【文章內容簡介】 務流程再造 BPR業(yè)務流程再造 —— BPR並不是一個流行的詞彙或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運營品質的工具。它包含下麵 5個內容：1）、識別任務策略與過程策略任務策略整個解決方法是許多個人任務的總和。過程策略發(fā)展新業(yè)務對顧客需求作出反應推出新產品整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。2）、識別核心業(yè)務流程常規(guī)核心業(yè)務流程；?Q—— 品質控制（包括業(yè)務品質控制和對待客戶的方式）?C—— 成本控制?D—— 新產品推出方式?I—— 學習與創(chuàng)新控制?S—— 銷售控制?M—— 道德士氣控制?E—— 競爭控制例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程：1 行銷到收款2 完成定單3 一體化的供應體系4 顧客服務3）、建立跨職能的過程團隊：）、建立跨職能的過程團隊：建立跨職能的過程團隊並不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能建立跨職能的過程團隊並不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應變突發(fā)事件的能力動性和應變突發(fā)事件的能力 。以任務為基礎的管理和以關係為基礎的管理線性有眾多管理人員的、以任務為基礎的管理（相互間的反應受到控制）非線性有一個領導者的、以關係為基礎的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關係）老闆領導者例：惠普公司過程的等級結構層次層次 8 公司範圍公司範圍 ? 影響公司各個部分的過程影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計畫，公司範圍內的如制定公司戰(zhàn)略性計畫，公司範圍內的 人事安排等人事安排等 )層次層次 7 綜合業(yè)務單位綜合業(yè)務單位 ? 一個以上的相互聯(lián)繫的業(yè)務單位共同管理的過程一個以上的相互聯(lián)繫的業(yè)務單位共同管理的過程 (如生產電腦週邊如生產電腦週邊 設備的所有部門共同管理的過程設備的所有部門共同管理的過程 )層次層次 6 單個業(yè)務單位單個業(yè)務單位 ? 彙報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位彙報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的如管理某一部門的一系列過程的 方法方法 )層次層次 5 過程組合過程組合 ? 管理多次重複的過程的方法管理多次重複的過程的方法 (如產品製造過程，處理定單等如產品製造過程，處理定單等 )層次層次 4 單個過程的迴圈單個過程的迴圈 ? 從投入到產出的一個過程的簡單重複從投入到產出的一個過程的簡單重複 (例如例如 :產品生命週期，裝運單產品生命週期，裝運單 個定單的貨物個定單的貨物 )層次層次 3 活動活動 ? 過程內為達到某一結果而進行一些相關的活動過程內為達到某一結果而進行一些相關的活動 (例如例如 :電路設計、軟電路設計、軟 件調試件調試 )層次層次 2 任務任務 ? 個人所從事的工作的基本崗位個人所從事的工作的基本崗位 (例如例如 :設計的記錄，元件性能測試，設計的記錄，元件性能測試， 裝配過程裝配過程 )層次層次 1 方法方法 ? 個人進行工作所使用的基本方法個人進行工作所使用的基本方法 (例如例如 :分析技術、自動化測試分析技術、自動化測試 )4）、建立過程的等級結構5） 業(yè)務流程再造流程 有無能 不能計 劃組 織能否提供輸出進入工作程式 提供輸出8．評價結果監(jiān)控是否有問題9．再迴圈解決問題程式解決問題程式分析問題產生幾種可能的解法解法的選擇和計畫解法的執(zhí)行識別和解法問題解法的評價圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)繫示意圖我們能否繼續(xù)提高並創(chuàng)造價值？我們必須擅長什麼？顧客怎樣看我們？我們怎樣滿足股東？平衡積分法通過運用對顧客、內部程式以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標，補充了投資回報率、經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務指標。（見圖 F1）平衡記分法不是單純的評測體系，它更始一種在產品、程式、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助於企業(yè)取得突破性進展的管理體系，它使高級經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè)。並把公司的戰(zhàn)略和使命轉化為具體的目標和評測指標。（見圖 F2）F： 平衡計分測評法財務角度財務角度目標目標 測評指標測評指標創(chuàng)新與學習角度創(chuàng)新與學習角度目標目標 測評指標測評指標內部內務角度內部內務角度目標目標 測評指標測評指標顧客角度顧客角度目標目標 測評指標測評指標圖 F2 通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)繫起來開始行動我對未來的遠景設想是什麼？對遠景的陳述1．經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2．使命陳述3．遠景陳述對我的股東對我的股東財務角度財務角度對我的顧客對我的顧客顧客角度顧客角度對我的內部對我的內部管理程式管理程式內部角度內部角度對我創(chuàng)新與對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力發(fā)展的能力創(chuàng)新與學習創(chuàng)新與學習如果我的遠景設想成功了，我會有什麼不同？什麼是關鍵的成功因素？什麼是關鍵的測評方法？組織設計有兩個關鍵行為： 1建立三層管理體系2設計組織行為原則1建立三層管理體系 —— 新組織的任務和職責確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水準準能力支援能力支援能力擁有者能力擁有者支持支持確定指導合作活動確定指導合作活動給過程隊伍以特定的能力和技巧給過程隊伍以特定的能力和技巧隊伍領導隊伍領導成員成員第三層第三層負責某核心過程實施的品質負責某核心過程實施的品質為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助過程主管過程主管過程指導員過程指導員第二層第二層確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結果確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結果指導過程主管，提供諮詢和指導指導過程主管，提供諮詢和指導過程戰(zhàn)略規(guī)劃者過程戰(zhàn)略規(guī)劃者過程支持者過程支持者第一層第一層組織設計三層管理體系的行為重點動態(tài)的有動機的穩(wěn)定的高級隊伍過程隊伍行動隊伍目標結果目標結果業(yè)績差距業(yè)績差距有目標的行有目標的行動動例：原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則 1．顧客的最終需求決定一切行動。．顧客的最終需求決定一切行動。 2．品質第一。．品質第一。 3．個人目標第二。．個人目標第二。 4．消除一切非增值活動。．消除一切非增值活動。 5．每個雇員有權以顧客為上（例如，承擔風險）。．每個雇員有權以顧客為上（例如，承擔風險）。 6．不斷完善。．不斷完善。 7．假設重新安排進度。．假設重新安排進度。 8．儘早認定供貨廠商，並加以培訓。．儘早認定供貨廠商，並加以培訓。 9．適時作出決定。．適時作出決定。 10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。 11．同期設計，同期測試。．同期設計，同期測試。 12．作出資訊所能支援的、達到技術層面的決定。．作出資訊所能支援的、達到技術層面的決定。 13．作出公司內所有層面均同意的決定。．作出公司內所有層面均同意的決定。 14．始終關注誰為最終產品付錢。．始終關注誰為最終產品付錢。 15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標準。．確定優(yōu)中之優(yōu)的標準。2 設計組織行為原則 組織行為原則的設計是保持組織高度一致化的保障，是組織行為對錯的標準。計算半衰速度：施納德曼的方法低 中 高14 18 227 9 111 3 5標準為月高中低公司複雜度技術複雜度成功的組織存在著 “定時出擊 ”的現(xiàn)象。例如 INTER公司的 “摩爾定律 ”既 18個月 CUP速度提升一倍而價格降低一半?？刂平M織變化速度的系統(tǒng)設計組 織 設 計 要 點程 序 注 意 要 點組織診斷圖戰(zhàn)略文化功能層級指揮協(xié)調授權流程一群人聚在一起，形成一個機構，這就是我們所謂的公司。他們能共同完成個人無法完成的事情。 — 大衛(wèi) .帕卡德 惠普公司創(chuàng)始人誰 是 瓶 頸=== ？5 74 10 6營 銷 管 理市場行銷是市場經(jīng)濟時代的關鍵術語。然而，人們對這個詞的理解度和運用度遠遠遜色於它的知名度。當一些國際知名品牌憑藉行銷策略進入中國市場時，我們國人的很多企業(yè)依然在價格戰(zhàn)中徘徊、廝殺。也有很多管理者將行銷與銷售混為一談。如果您經(jīng)歷過或者正在面臨以上問題，那麼這一單元對您會十分有益：行銷的 STP，行銷與銷售的差異，銷售的諸多模式，以及能夠給企業(yè)更多助力的行銷新課題。營 銷 與 銷 售 的 差 異營 銷 銷 售Marketing Selling、 Promotion焦點程式管理時間層次行銷