【文章內容簡介】 金 字 塔 事 業(yè) 部 矩 陣 式 常 見 組 織 形 態(tài) 比 較 形 態(tài) 優(yōu) 點 缺 點 項 目 型 衛(wèi)星體系 變 形 蟲 錯誤的結構會極大的削弱甚至破壞經營業(yè)績，在討論組織結構時，第一個問題必須是：我們的業(yè)務是什麼，流程應該是什麼？組織結構的設計必須使組織能夠以最佳方式達到經營目標。 — 彼得 .杜拉克 管理大師 戰(zhàn)略 關鍵流程 角色與職責 組織結構 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略、關鍵流程、角色與職責、組織結構。 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略 —— 是對外部競爭對手、市場機會、法規(guī)政策、新技術和公司內部能力與資源等各種信息的反應。這種反應包括：制定企業(yè)的遠景與任務；制定明確的目標；關鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。 關鍵流程 —— 是相互關聯(lián)的達到經營目標的價值鏈。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應可控與不可控的事件。信息傳遞方式、知識管理方式、客戶管理方式影響過程的決策質量、創(chuàng)新能力和組織效能。 角色與職責 —— 是按主要的過程的需要來確定的。最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復雜問題的個人。 組織結構 —— 反映了一個組織的預期戰(zhàn)略和過程的方向。新組織結構最重要的特征是它強調通過過程團隊進行跨組織合作，而作為結構的關鍵要素的職能，其影響減少了。 建立以結果為導向的企業(yè)系統(tǒng) 老式 以任務為基礎的命令和控制系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 結構、過程的任務、職責 新式 以過程結果化為基礎的系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 過程、職責、結構 1 1 2 2 3 4 4 3 1）、選擇任務策略與過程策略 2）、識別核心業(yè)務流程 3）、建立跨職能過程團隊 4）、建立過程的等級結構 5）、業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造 BPR 業(yè)務流程再造 —— BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運營質量的工具。它包含下面 5個內容： 1） 、 識別任務策略與過程策略 任務策略 整個解決方法是許多個人任務的總和。 過程策略 發(fā)展新業(yè)務 對顧客需求作出反應 推出新產品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。 2）、識別核心業(yè)務流程 常規(guī)核心業(yè)務流程； ?Q—— 質量控制（包括業(yè)務質量控制和對待客戶的方式） ?C—— 成本控制 ?D—— 新產品推出方式 ?I—— 學習與創(chuàng)新控制 ?S—— 銷售控制 ?M—— 道德士氣控制 ?E—— 競爭控制 例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程： 1 營銷到收款 2 完成定單 3 一體化的供應體系 4 顧客服務 3）、建立跨職能的過程團隊： 建立跨職能的過程團隊并不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應變突發(fā)事件的能力 。 以任務為基礎的管理和以關系為基礎的管理 線性 有眾多管理人員的、以任務 為基礎的管理 （相互間的反應受到控制） 非線性 有一個領導者的、以關系為基礎的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關系） 老板 領導者 例：惠普公司過程的等級結構 層次 8 公司范圍 ? 影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內的 人事安排等 ) 層次 7 綜合業(yè)務單位 ? 一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務單位共同管理的過程 (如生產計算機外圍 設備的所有部門共同管理的過程 ) 層次 6 單個業(yè)務單位 ? 匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的 方法 ) 層次 5 過程組合 ? 管理多次重復的過程的方法 (如產品制造過程，處理定單等 ) 層次 4 單個過程的循環(huán) ? 從投入到產出的一個過程的簡單重復 (例如 :產品生命周期，裝運單 個定單的貨物 ) 層次 3 活動 ? 過程內為達到某一結果而進行一些相關的活動 (例如 :電路設計、軟 件調試 ) 層次 2 任務 ? 個人所從事的工作的基本崗位 (例如 :設計的記錄，組件性能測試， 裝配過程 ) 層次 1 方法 ? 個人進行工作所使用的基本方法 (例如 :分析技術、自動化測試 ) 4）、建立過程的等級結構 5） 業(yè)務流程再造流程 有 無 能 不能 計 劃 組 織 能否提供輸出 進入工作程序 提供輸出 8．評價結果 監(jiān)控 是否有問題 9．再循環(huán) 解決問題程序 解決問題程序 分析問題 產生幾種 可能的解法 解法的選擇和計劃 解法的執(zhí)行 識別和 解法問題 解法的評價 圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 我們必須 擅長什么？ 顧客怎樣 看我們？ 我們怎樣 滿足股東？ 平衡積分法通過運用對顧客 、 內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標 ， 補充了投資回報率 、 經營收入等傳統(tǒng)的財務指標 。 （ 見圖 F1） 平衡記分法不是單純的評測體系 ， 它更始一種在產品 、 程序 、 顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系 ， 它使高級經理們可以快速而且全面地考察企業(yè) 。 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉化為具體的目標和評測指標 。 （ 見圖 F2） F： 平衡計分測評法 財務角度 目標 測評指標 創(chuàng)新與學習角度 目標 測評指標 內部內務角度 目標 測評指標 顧客角度 目標 測評指標 圖 F2 通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動 我對未來的遠景設想是什么？ 對遠景的陳述 1．經營單位戰(zhàn)略的定義 2．使命陳述 3．遠景陳述 對我的股東 財務角度 對我的顧客 顧客角度 對我的內部管理程序 內部角度 對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力 創(chuàng)新與學習 如果我的遠景設想成功了，我會有什么不同？ 什么是關鍵的成功因素？ 什么是關鍵的測評方法？ 組織設計有兩個關鍵行為： 1建立三層管理體系 2設計組織行為原則 1 建立三層管理體系 —— 新組織的任務和職責 確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水平 能力支持 能力擁有者 支持 確定指導合作活動 給過程隊伍以特定的能力和技巧 隊伍領導 成員 第三層 負責某核心過程實施的質量 為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助 過程主管 過程指導員 第二層 確立實施方向和優(yōu)先次