企業(yè)總經(jīng)理運營管理培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-01-30 20:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 形 態(tài) 比 較 形 態(tài) 優(yōu) 點 缺 點 項 目 型 衛(wèi)星體系 變 形 蟲 錯誤的結(jié)構(gòu)會極大的削弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績，在討論組織結(jié)構(gòu)時，第一個問題必須是：我們的業(yè)務(wù)是什麼，流程應(yīng)該是什麼？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須使組織能夠以最佳方式達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。 — 彼得 .杜拉克 管理大師 戰(zhàn)略 關(guān)鍵流程 角色與職責(zé) 組織結(jié)構(gòu) 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程、角色與職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)。 組織系統(tǒng)的四要素 戰(zhàn)略 —— 是對外部競爭對手、市場機(jī)會、法規(guī)政策、新技術(shù)和公司內(nèi)部能力與資源等各種信息的反應(yīng)。這種反應(yīng)包括：制定企業(yè)的遠(yuǎn)景與任務(wù)；制定明確的目標(biāo)；關(guān)鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。 關(guān)鍵流程 —— 是相互關(guān)聯(lián)的達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的價值鏈。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應(yīng)可控與不可控的事件。信息傳遞方式、知識管理方式、客戶管理方式影響過程的決策質(zhì)量、創(chuàng)新能力和組織效能。 角色與職責(zé) —— 是按主要的過程的需要來確定的。最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復(fù)雜問題的個人。 組織結(jié)構(gòu) —— 反映了一個組織的預(yù)期戰(zhàn)略和過程的方向。新組織結(jié)構(gòu)最重要的特征是它強調(diào)通過過程團(tuán)隊進(jìn)行跨組織合作，而作為結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素的職能，其影響減少了。 建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng) 老式 以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)、過程的任務(wù)、職責(zé) 新式 以過程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)： 戰(zhàn)略、 過程、職責(zé)、結(jié)構(gòu) 1 1 2 2 3 4 4 3 1）、選擇任務(wù)策略與過程策略 2）、識別核心業(yè)務(wù)流程 3）、建立跨職能過程團(tuán)隊 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5）、業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造 BPR 業(yè)務(wù)流程再造 —— BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運營質(zhì)量的工具。它包含下面 5個內(nèi)容： 1） 、 識別任務(wù)策略與過程策略 任務(wù)策略 整個解決方法是許多個人任務(wù)的總和。 過程策略 發(fā)展新業(yè)務(wù) 對顧客需求作出反應(yīng) 推出新產(chǎn)品 整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。 2）、識別核心業(yè)務(wù)流程 常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程； ?Q—— 質(zhì)量控制（包括業(yè)務(wù)質(zhì)量控制和對待客戶的方式） ?C—— 成本控制 ?D—— 新產(chǎn)品推出方式 ?I—— 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制 ?S—— 銷售控制 ?M—— 道德士氣控制 ?E—— 競爭控制 例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程： 1 營銷到收款 2 完成定單 3 一體化的供應(yīng)體系 4 顧客服務(wù) 3）、建立跨職能的過程團(tuán)隊： 建立跨職能的過程團(tuán)隊并不意味著職責(zé)不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應(yīng)變突發(fā)事件的能力 。 以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理 線性 有眾多管理人員的、以任務(wù) 為基礎(chǔ)的管理 （相互間的反應(yīng)受到控制） 非線性 有一個領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系為基礎(chǔ)的團(tuán)隊（每個人都可以自由地與別人建立關(guān)系） 老板 領(lǐng)導(dǎo)者 例：惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu) 層次 8 公司范圍 ? 影響公司各個部分的過程 (如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內(nèi)的 人事安排等 ) 層次 7 綜合業(yè)務(wù)單位 ? 一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過程 (如生產(chǎn)計算機(jī)外圍 設(shè)備的所有部門共同管理的過程 ) 層次 6 單個業(yè)務(wù)單位 ? 匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位 (如管理某一部門的一系列過程的 方法 ) 層次 5 過程組合 ? 管理多次重復(fù)的過程的方法 (如產(chǎn)品制造過程，處理定單等 ) 層次 4 單個過程的循環(huán) ? 從投入到產(chǎn)出的一個過程的簡單重復(fù) (例如 :產(chǎn)品生命周期，裝運單 個定單的貨物 ) 層次 3 活動 ? 過程內(nèi)為達(dá)到某一結(jié)果而進(jìn)行一些相關(guān)的活動 (例如 :電路設(shè)計、軟 件調(diào)試 ) 層次 2 任務(wù) ? 個人所從事的工作的基本崗位 (例如 :設(shè)計的記錄，組件性能測試， 裝配過程 ) 層次 1 方法 ? 個人進(jìn)行工作所使用的基本方法 (例如 :分析技術(shù)、自動化測試 ) 4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu) 5） 業(yè)務(wù)流程再造流程 有 無 能 不能 計 劃 組 織 能否提供輸出 進(jìn)入工作程序 提供輸出 8．評價結(jié)果 監(jiān)控 是否有問題 9．再循環(huán) 解決問題程序 解決問題程序 分析問題 產(chǎn)生幾種 可能的解法 解法的選擇和計劃 解法的執(zhí)行 識別和 解法問題 解法的評價 圖 F1 平衡計分測評法與各種績效測評指標(biāo)的聯(lián)系示意圖 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 我們必須 擅長什么？ 顧客怎樣 看我們？ 我們怎樣 滿足股東？ 平衡積分法通過運用對顧客 、 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標(biāo) ， 補充了投資回報率 、 經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo) 。 （ 見圖 F1） 平衡記分法不是單純的評測體系 ， 它更始一種在產(chǎn)品 、 程序 、 顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系 ， 它使高級經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè) 。 并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評測指標(biāo) 。 （ 見圖 F2） F： 平衡計分測評法 財務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 內(nèi)部內(nèi)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 圖 F2 通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動 我對未來的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？ 對遠(yuǎn)景的陳述 1．經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義 2．使命陳述 3．遠(yuǎn)景陳述 對我的股東 財務(wù)角度 對我的顧客 顧客角度 對我的內(nèi)部管理程序 內(nèi)部角度 對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了，我會有什么不同？ 什么是關(guān)鍵的成功因素？ 什么是關(guān)鍵的測評方法？ 組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為： 1建立三層管理體系 2設(shè)計組織行為原則 1 建立三層管理體系 —— 新組織的任務(wù)和職責(zé) 確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達(dá)到的最高成就水平 能力支持 能力擁有者 支持 確定指導(dǎo)合作活動 給過程隊伍以特定的能力和技巧 隊伍領(lǐng)導(dǎo) 成員 第三層 負(fù)責(zé)某核心過程實施的質(zhì)量 為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助 過程主管 過程指導(dǎo)員 第二層 確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結(jié)果 指導(dǎo)過程主管，提供咨詢和指導(dǎo) 過程戰(zhàn)略規(guī)劃者 過程支持者 第一層 組織設(shè)計
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