【文章內(nèi)容簡介】 力：結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計評分標(biāo)準的確定外部環(huán)境變化企業(yè)的發(fā)展 對任職者的要求修訂選拔性素質(zhì)模型某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：1998— 1999年 A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；2023— 2023年 A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù) 3年增長 10%；2023年至今 B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了 2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實情況？（ 1）應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評價。（ 2）在設(shè)計面試問題時應(yīng)采用行為描述面試法，即背景（situation）、任務(wù)（ task）、行動（ action）和結(jié)果（ result）：① 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時承擔(dān)的具體任務(wù)是什么 ?② 任務(wù)：在當(dāng)時背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。③ 行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。案例： 2一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員， 9名優(yōu)秀應(yīng)聘者經(jīng)過初試，從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關(guān)的復(fù)試。老總看過這 9個人的詳細資料和初試成績后，相當(dāng)滿意。然而，此次招聘只能錄取 3個人，所以，老總給大家出了最后一道試題。 老總把這 9個人隨機分為甲、乙、丙三組。指定甲組的 3人去調(diào)查本市嬰兒用品市場，乙組的 3個人調(diào)查婦女用品市場，丙組的 3個人調(diào)查老年人用品市場。老總解釋說： “我們錄取大家是來搞市場研發(fā)的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調(diào)查這些行業(yè)，是想看看大家對一個新行業(yè)的感應(yīng)能力。每個小組的成員務(wù)必全力以赴 !”臨走的時候，老總補充道： “為避免大家盲目開展調(diào)查，我已經(jīng)叫秘書準備了一份相關(guān)行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取。 ” 兩天后， 9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那里。老總看完后，站起身來，走向丙組的 3個人，分別與之一一握手，并祝賀道： “恭喜 3位，你們已經(jīng)被本公司錄取了!” 面對大家疑惑不解的表情，老總不緊不慢地說： “請大家打開那天我叫秘書給你們的資料，互相看看。 ”原來，每個人得到的資料都不一樣，甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去、現(xiàn)在和將來的分析，其他兩組的也類似。老總說： “丙組的 3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的 6個人卻各自行事，互不聯(lián)系，自己做自己的，使得報告內(nèi)容很片面。 ” 問題： (1)除了個人能力外，公司在招聘中還應(yīng)該注意什么問題? (2)公司應(yīng)該采取什么措施來提高員工 (如甲乙兩組 )的這種意識 ?案例思考：(1).從以上的案例來看，除了個人能力，公司在招聘中還應(yīng)該注意團隊合作的精神。這家公司是從事市場開發(fā)的，對于市場策劃、市場開發(fā)這類性質(zhì)的工作來說，實現(xiàn)資源共享，成員之間的相互配合與協(xié)作具有特別的重要作用。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。 對一個市場的開發(fā)不是僅僅靠一個人獨立完成的，或許你的個人能力很強，但畢竟個人力量是有限的，而且花費的時間較長，可能沒有等到你的研發(fā)成果出來同行業(yè)的市場研發(fā)產(chǎn)品已面市了，那么就會使公司變得很被動，丙組的三個人正是充分發(fā)揮了他們這個 “小團隊 ”的力量，互借了對方的資料，補全了自己的分析報告，最終被公司錄用。如果像甲乙組一樣各自為戰(zhàn)，一個團隊就失去了應(yīng)有的意義，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)得不到統(tǒng)一，這是與企業(yè)的利潤最優(yōu)化目標(biāo)相違背的。(2).甲乙兩組 6個人的表現(xiàn)為各自行事、互不聯(lián)系，自己做自己的，最終使得報告內(nèi)容很片面。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。但從公司選人的角度，這是他們不愿看到的現(xiàn)象。如果公司每個員工都只顧自己利益不顧整體利益，何來公司的發(fā)展？那么怎樣提高員工的這種意識呢？建議如下：1).公司應(yīng)該注重企業(yè)文化培養(yǎng)和組織團隊建設(shè)，為企業(yè)員工營造一個良好的文化環(huán)境氛圍，使員工能夠樹立團隊合作的理念，彼此協(xié)作，實現(xiàn)知識共享，使資源得到最優(yōu)化配置，從而為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的前提條件。2).公司可以不定期地以部門為單位，組織員工進行一些促進團從合作的活功，讓員工身臨其境地感受到團隊合作精神的重要性。3).公司定期舉辦關(guān)于團隊合作精神的理念培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提高員工協(xié)作意識，促進組織團隊建設(shè)，從而確保組織高效運作。4).公司可以定期舉行類似這次招聘中的測試，通過測試經(jīng)理們可以了解這些員工在團隊合作精神方面仍做得不夠，而員工也可以清楚地了解列自己的不足，以便于今后的改善，起到信息反饋的作用。5).建立一套系統(tǒng)的針對整個團隊而不是針對單個成員的績效考評體系，從而激勵團隊成員更有效地發(fā)揮團結(jié)協(xié)作的精神 ,確保組織目標(biāo)的完成。如何構(gòu)建一個有效的面試第三單元　群體決策法的組織與實施概念：　　群體決策法：是指在招聘活動中，組建 決策團隊 ，由具有不同背景的 多個決策人員 對應(yīng)聘者進行評分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。群體決策法的特點如下：v決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者，負責(zé)從戰(zhàn)略角度協(xié)調(diào)相關(guān)部門關(guān)系和資源；v決策人員不唯一，在一定程度上消弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘結(jié)果的客觀性；v群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性。群體決策法具體實施步驟：１．建立招聘團隊２．實施招聘測試３．作出聘用決策第三節(jié)　無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施第一單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程一、評價中心的含義 評價中心：是從多角度對個體行為進行標(biāo)準化評估的各種方法的總稱。簡單的說，評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或預(yù)測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定方法。評價中心的作用：l用于選拔員工， 重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質(zhì)的員工；l用于培訓(xùn)診斷， 重點分析員工有劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓(xùn)提供參考依據(jù)；l用于員工技能發(fā)展， 在培訓(xùn)診斷的基礎(chǔ)上，改善提高其能力。評價中心技術(shù)主要包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論公文筐測驗案例分析管理游戲二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念 簡稱（ LGD），是指由一定數(shù)量的一組被評人（ 69），在規(guī)定時間內(nèi)（約一小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的負責(zé)人。評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察評價被評價人的各個方面的能力。三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型：v無情景性討論v情景性討論：v不定角色的討論v指定角色的討論四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點：v具有生動的人際互動效應(yīng)v能在被評價者之間產(chǎn)生互動v討論過程真實，易于客觀評價v被評價者難以掩飾自己的特點v測評效率高缺點：v題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量v對評價者和測評標(biāo)準的要求較高v應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其它成員的影響v被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論實施步驟一、前期準備設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)應(yīng)注意：v應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)v評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在 10個以內(nèi)。v確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四個等級分配分值。二、具體實施階段 介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求，包括每組所要完成的任務(wù)、時間以后注意事項。評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容 — 應(yīng)聘者說了些什么發(fā)言的形式和特點 — 應(yīng)聘者怎么說發(fā)言的影響 — 討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用三、評價與總結(jié) 在評價與總結(jié)的討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾個方面的表現(xiàn)：討論會有兩個作用：１．通過交換意見，評分者可以補充自己觀察時的遺漏，對應(yīng)聘者做出更加全面的評價。２．若不同評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進行充分的討論。第二單元　無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理素質(zhì)的 “冰山模型 ”和 “洋蔥模型 ” 美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于 1973年提出了一個著名的 素質(zhì)冰山模型 ，所謂 “冰山模型 ”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的 “冰山以上部分 ”和深藏的“冰山以下部分 ”。 其中， “冰山以上部分 ”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。 而 “冰山以下部分 ”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。 人的素質(zhì)的六個層面， 指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息 ， 指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力 ,即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況 ， 指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風(fēng)格 ， 指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象 （性格）， 指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng)。品質(zhì)與動機可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 ， 指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。 其中第 2項大部分與工作所要求的直接資質(zhì)相關(guān)，我們能夠在比較短的時間使用一定的手段進行測量?？梢酝ㄟ^考察資質(zhì)證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓(xùn)、鍛煉等辦法來提高這些素質(zhì)。 　　第 6項往往很難度量和準確表述，又少與工作內(nèi)容直接關(guān)聯(lián)。只有其主觀能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會體現(xiàn)出來?？疾爝@些方面的東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理學(xué)界及心理學(xué)有著一些測量手段，但往往復(fù)雜不易采用或效果不夠準確。 什么是素質(zhì)洋蔥模型 　　美國學(xué)者 (Ric