【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 美鋼鐵華美鋼鐵 華美集團(tuán)華美集團(tuán)基本同意 非常同意并不十分同意 并不同意 基本同意 非常同意華美板材華美板材 華源機(jī)械華源機(jī)械并不同意 基本同意 非常同意很不同意 并不同意 基本同意 非常同意基本同意 非常同意并不十分同意很不同意并不同意 基本同意 非常同意%%%0%10%20%30%40%50%60%1 2 3%3并不同意 基本同意 非常同意 不清楚華源機(jī)械華源機(jī)械華美工業(yè)園華美工業(yè)園基本同意并不同意 非常同意基本同意并不同意 非常同意很不同意從目前部門(mén)職能和崗位職責(zé)權(quán)限的劃分來(lái)看，員工的認(rèn)可程度并不高華美集團(tuán)華美集團(tuán)基本同意 非常同意并不同意很不同意華美鋼鐵華美鋼鐵基本同意并不同意 非常同意華美板材華美板材并不同意 基本同意 非常同意很不同意華美工業(yè)園華美工業(yè)園很不同意 并不同意 基本同意 非常同意華美鋼鐵華美鋼鐵并不同意 基本同意 非常同意華海冶金華海冶金并不同意 基本同意 非常同意在華美集團(tuán)日常運(yùn)作和管理的過(guò)程中，上下級(jí)指令和匯報(bào)經(jīng)常有跨級(jí)和越級(jí)的現(xiàn)象華青盛業(yè)華青盛業(yè)華美集團(tuán)華美集團(tuán)很不同意 并不同意并不同意基本同意基本同意 非常同意非常同意華美板材華美板材華海冶金華海冶金并不同意 基本同意 非常同意并不同意 基本同意 非常同意在公司不同部門(mén)之間，不同崗位之間的工作配合效果并不好目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)治理模式是法人治理與民主會(huì)議的決策形式，需要進(jìn)一步健全與完善華美集團(tuán)總裁總工程師 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師… … …副總經(jīng)理…… 集團(tuán)層面三個(gè)職能部門(mén)10個(gè)職位…… 9個(gè)公司問(wèn)題：治理結(jié)構(gòu)華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)法人治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)構(gòu) ? 華美集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)主要是實(shí)行法人治理的結(jié)構(gòu)，依據(jù)法規(guī)對(duì)出資人履行職責(zé)。? 華美集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會(huì)議。? 在民主決策的管理機(jī)制下需要考慮決策效率與集體決策的有效性的問(wèn)題。決策機(jī)構(gòu)華美治理結(jié)構(gòu)還應(yīng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理與專(zhuān)業(yè)化管理，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理層提供指導(dǎo)與控制華美集團(tuán)總裁總工程師 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師… … …副總經(jīng)理…… 集團(tuán)層面三個(gè)職能部門(mén)10個(gè)職位…… 9個(gè)公司華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題：治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）? 華美集團(tuán)目前缺少治理結(jié)構(gòu)，比如薪酬與績(jī)效管理委員會(huì)、戰(zhàn)略管理委員會(huì)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)等，缺少對(duì)經(jīng)營(yíng)層面的管控和指導(dǎo)。? 部分董事會(huì)的治理職能處于空白狀態(tài)，部分職能在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中進(jìn)行運(yùn)作。? 從根本上來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)不具備承擔(dān)董事會(huì)運(yùn)作職能的基本條件和資源。目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是基于未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃而設(shè)計(jì)，現(xiàn)有的組織資源尚不能與組織結(jié)構(gòu)匹配運(yùn)行華美集團(tuán)總裁總工程師 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師… … …副總經(jīng)理…… 集團(tuán)層面三個(gè)職能部門(mén)10個(gè)職位…… 9個(gè)公司問(wèn)題：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織培育期? 華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)宗旨是基于集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃而設(shè)計(jì)的，能夠使這套機(jī)構(gòu)按照設(shè)置的初衷（目標(biāo)）來(lái)高效運(yùn)作，還需要經(jīng)歷一段時(shí)間的培育期。? 目前的組織機(jī)構(gòu)在基于未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)時(shí)，還需要通過(guò)集團(tuán)的功能、人員、管理模式的逐步成熟，從而與組織機(jī)構(gòu)匹配運(yùn)作。華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)目前華美集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總裁管理幅度較寬大，高管人員較多，增加了協(xié)調(diào)與溝通難度華美集團(tuán)總裁總工程師 總會(huì)計(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師… … …副總經(jīng)理…… 集團(tuán)層面三個(gè)職能部門(mén)10個(gè)職位…… 9個(gè)公司問(wèn)題：管理幅度、管理層級(jí)? 華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)在加大與細(xì)分各專(zhuān)業(yè)化管理的崗位與部門(mén)，因此目前橫向的管理幅度較寬，增加了管理與協(xié)調(diào)的難度。? 華美目前的管理層次從集團(tuán)總裁－集團(tuán)副總－集團(tuán)總監(jiān)－分公司總經(jīng)理（分公司副總經(jīng)理、集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理）－分公司部門(mén)經(jīng)理－主管－班長(zhǎng)－普通員工共 8個(gè)層級(jí)，較寬的管理層次會(huì)影響信息傳遞的速度和決策的風(fēng)險(xiǎn)。華美集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)比較項(xiàng)目 集團(tuán)華美鋼鐵工業(yè)園華青盛業(yè)商務(wù)公司運(yùn)輸公司華海公司華美圣科華源機(jī)械高管人員 11 2 1 2 2 1 3 2 1中層管理人員數(shù) 2 10 5 3 2 2 2 4 2企業(yè)人數(shù) 39 282 39 20 51 71 61 16 43管理人員占總?cè)藬?shù)比例 33% % 15% 25% % % % 37% 7%目前華美集團(tuán)的管理人員明顯過(guò)多，中高層管理人員占總?cè)w員工 626人的 9％集團(tuán)對(duì)子公司的管理模式不清晰，處于最原始的單線(xiàn)管理狀態(tài)，而且控制的基本要素不健全集團(tuán)職能部門(mén)子公司 子公司 子公司 ……部門(mén) 部門(mén) ……戰(zhàn)略 業(yè)績(jī)職能部門(mén)職能部門(mén)模式？管控模式的基本要素考核與獎(jiǎng)懲控制指標(biāo)分配與激勵(lì)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)模式是直線(xiàn)－職能－參謀式的組織結(jié)構(gòu)。目前的組織結(jié)構(gòu)需要擴(kuò)充與深化集團(tuán)的職能管理，履行集團(tuán)對(duì)分子公司的指導(dǎo)、管理與控制功能 。集團(tuán)的組織模式和管控模式確定后，需要解決集團(tuán)公司職能與下屬公司職能的指揮和指導(dǎo)問(wèn)題?？偨?jīng)理直線(xiàn)管理集團(tuán)的四大職能部門(mén)、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層與分子公司，集團(tuán)職能部門(mén)是總經(jīng)理的參謀部門(mén)，對(duì)下屬公司是直線(xiàn)管理，有一定程度的管理授權(quán)；需要明晰集團(tuán)公司與分子公司的授權(quán)體系，平衡集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)程度，使分子公司的自主發(fā)展與集團(tuán)的集中管理結(jié)合，完善集團(tuán)的管控模式。集團(tuán)的職能系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)、績(jī)效系統(tǒng)也需要充分匹配起來(lái)，有效的激勵(lì)與評(píng)估整套機(jī)構(gòu)的運(yùn)行績(jī)效與人員的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的多軌管控與激勵(lì)，完成集團(tuán)的長(zhǎng)線(xiàn)目標(biāo)與戰(zhàn)略。集團(tuán)對(duì)子公司的管理模式需要從職能、權(quán)限、管控程度、分配與激勵(lì)、目標(biāo)規(guī)劃等管理要素來(lái)配套設(shè)計(jì)與運(yùn)行u分子公司按照各自的產(chǎn)品鏈結(jié)構(gòu)，獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，分子公司是集團(tuán)公司的利潤(rùn)中心。u各分子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)等采取不同的模式，有利于處于不同發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與行業(yè)性質(zhì)的公司。u分子公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整傾向是組織結(jié)構(gòu)的分拆與精簡(jiǎn)兩個(gè)調(diào)整目標(biāo)。u分子公司需要按照使命、目標(biāo)與組織規(guī)模設(shè)置部門(mén)，不能搞一刀切?？茖W(xué)規(guī)劃華美集團(tuán)各分子公司的二級(jí)結(jié)構(gòu)，是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容目 錄 前言 華美集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析 華美集團(tuán)組織現(xiàn)狀分析 華美集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 華美集團(tuán)薪酬福利現(xiàn)狀分析 后續(xù)咨詢(xún)工作的基本定位通過(guò)綜合分析，我們覺(jué)得華美目前的績(jī)效管理體系還是處于比較粗放式的狀態(tài)，總體評(píng)價(jià)不理想績(jī)效運(yùn)作體系戰(zhàn)略目標(biāo)建立戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)體系綜合評(píng)估很差 差 中等 好 很好主要問(wèn)題：績(jī)效管理體系不成體系，比較零亂；考核指標(biāo)過(guò)多關(guān)注短期利益，而且集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上；目前的績(jī)效管理體系缺乏公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；非財(cái)務(wù)性指標(biāo)分解欠合理；尚未建立基于績(jī)效的反饋和溝通文化；績(jī)效結(jié)果除了用在計(jì)發(fā)績(jī)效薪酬之外，基本上沒(méi)有應(yīng)用于人力資源的其它管理職能。分支機(jī)構(gòu)績(jī)效管控與衡量?jī)?yōu)秀的績(jī)效管理體系的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相比，華美集團(tuán)的績(jī)效管理體系需要重新構(gòu)建和整合明確一致的戰(zhàn)略迅速而廣泛成績(jī)應(yīng)用與目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)基于溝通的績(jī)效評(píng)價(jià)可衡量的目標(biāo)優(yōu)秀績(jī)效體系衡量標(biāo)準(zhǔn)我們的解決方案：建立基于的公司戰(zhàn)略框架；利用模型進(jìn)行目標(biāo)量化；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，調(diào)整集團(tuán)二級(jí)結(jié)構(gòu)；建立基于溝通的績(jī)效管理文化氛圍；建立廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用體系。華美集團(tuán)目前的績(jī)效管理體系是嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的，我們將幫助華美建立績(jī)效管理循環(huán)體系公司發(fā)展戰(zhàn)略?經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖?KPI目標(biāo)傳遞與分解高管人員職能部門(mén)員工個(gè)人制定績(jī)效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效考核短期監(jiān)控基于溝通量化評(píng)估員工激勵(lì)?激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰(shuí)來(lái)承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理體系，起點(diǎn)一定是從公司的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)始的，而華美在制定制定指標(biāo)體系的時(shí)候，并沒(méi)有嚴(yán)格按照這樣的思路在操作，我們將幫助華美集團(tuán)建立基于的戰(zhàn)略目標(biāo)框架財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度角度