【文章內(nèi)容簡介】 美鋼鐵華美鋼鐵 華美集團華美集團基本同意 非常同意并不十分同意 并不同意 基本同意 非常同意華美板材華美板材 華源機械華源機械并不同意 基本同意 非常同意很不同意 并不同意 基本同意 非常同意基本同意 非常同意并不十分同意很不同意并不同意 基本同意 非常同意%%%0%10%20%30%40%50%60%1 2 3%3并不同意 基本同意 非常同意 不清楚華源機械華源機械華美工業(yè)園華美工業(yè)園基本同意并不同意 非常同意基本同意并不同意 非常同意很不同意從目前部門職能和崗位職責權(quán)限的劃分來看，員工的認可程度并不高華美集團華美集團基本同意 非常同意并不同意很不同意華美鋼鐵華美鋼鐵基本同意并不同意 非常同意華美板材華美板材并不同意 基本同意 非常同意很不同意華美工業(yè)園華美工業(yè)園很不同意 并不同意 基本同意 非常同意華美鋼鐵華美鋼鐵并不同意 基本同意 非常同意華海冶金華海冶金并不同意 基本同意 非常同意在華美集團日常運作和管理的過程中，上下級指令和匯報經(jīng)常有跨級和越級的現(xiàn)象華青盛業(yè)華青盛業(yè)華美集團華美集團很不同意 并不同意并不同意基本同意基本同意 非常同意非常同意華美板材華美板材華海冶金華海冶金并不同意 基本同意 非常同意并不同意 基本同意 非常同意在公司不同部門之間，不同崗位之間的工作配合效果并不好目前華美集團的組織結(jié)構(gòu)治理模式是法人治理與民主會議的決策形式，需要進一步健全與完善華美集團總裁總工程師 總會計師 總經(jīng)濟師… … …副總經(jīng)理…… 集團層面三個職能部門10個職位…… 9個公司問題：治理結(jié)構(gòu)華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)董事會法人治理結(jié)構(gòu)決策機構(gòu) ? 華美集團的治理結(jié)構(gòu)主要是實行法人治理的結(jié)構(gòu)，依據(jù)法規(guī)對出資人履行職責。? 華美集團的決策機構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議。? 在民主決策的管理機制下需要考慮決策效率與集體決策的有效性的問題。決策機構(gòu)華美治理結(jié)構(gòu)還應實現(xiàn)內(nèi)部治理與專業(yè)化管理，降低決策風險，為集團經(jīng)營管理層提供指導與控制華美集團總裁總工程師 總會計師 總經(jīng)濟師… … …副總經(jīng)理…… 集團層面三個職能部門10個職位…… 9個公司華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)問題：治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）? 華美集團目前缺少治理結(jié)構(gòu)，比如薪酬與績效管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會、專業(yè)委員會等，缺少對經(jīng)營層面的管控和指導。? 部分董事會的治理職能處于空白狀態(tài)，部分職能在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中進行運作。? 從根本上來說，經(jīng)營結(jié)構(gòu)不具備承擔董事會運作職能的基本條件和資源。目前華美集團的組織結(jié)構(gòu)是基于未來的戰(zhàn)略規(guī)劃而設計，現(xiàn)有的組織資源尚不能與組織結(jié)構(gòu)匹配運行華美集團總裁總工程師 總會計師 總經(jīng)濟師… … …副總經(jīng)理…… 集團層面三個職能部門10個職位…… 9個公司問題：戰(zhàn)略導向下的組織培育期? 華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)的設計宗旨是基于集團未來的發(fā)展規(guī)劃而設計的，能夠使這套機構(gòu)按照設置的初衷（目標）來高效運作，還需要經(jīng)歷一段時間的培育期。? 目前的組織機構(gòu)在基于未來的戰(zhàn)略目標而設計時，還需要通過集團的功能、人員、管理模式的逐步成熟，從而與組織機構(gòu)匹配運作。華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)目前華美集團的組織結(jié)構(gòu)中，集團總裁管理幅度較寬大，高管人員較多，增加了協(xié)調(diào)與溝通難度華美集團總裁總工程師 總會計師 總經(jīng)濟師… … …副總經(jīng)理…… 集團層面三個職能部門10個職位…… 9個公司問題：管理幅度、管理層級? 華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)在加大與細分各專業(yè)化管理的崗位與部門，因此目前橫向的管理幅度較寬，增加了管理與協(xié)調(diào)的難度。? 華美目前的管理層次從集團總裁－集團副總－集團總監(jiān)－分公司總經(jīng)理（分公司副總經(jīng)理、集團部門經(jīng)理）－分公司部門經(jīng)理－主管－班長－普通員工共 8個層級，較寬的管理層次會影響信息傳遞的速度和決策的風險。華美集團目前的組織結(jié)構(gòu)比較項目 集團華美鋼鐵工業(yè)園華青盛業(yè)商務公司運輸公司華海公司華美圣科華源機械高管人員 11 2 1 2 2 1 3 2 1中層管理人員數(shù) 2 10 5 3 2 2 2 4 2企業(yè)人數(shù) 39 282 39 20 51 71 61 16 43管理人員占總?cè)藬?shù)比例 33% % 15% 25% % % % 37% 7%目前華美集團的管理人員明顯過多，中高層管理人員占總?cè)w員工 626人的 9％集團對子公司的管理模式不清晰，處于最原始的單線管理狀態(tài)，而且控制的基本要素不健全集團職能部門子公司 子公司 子公司 ……部門 部門 ……戰(zhàn)略 業(yè)績職能部門職能部門模式？管控模式的基本要素考核與獎懲控制指標分配與激勵集團公司的組織結(jié)構(gòu)模式是直線－職能－參謀式的組織結(jié)構(gòu)。目前的組織結(jié)構(gòu)需要擴充與深化集團的職能管理，履行集團對分子公司的指導、管理與控制功能 。集團的組織模式和管控模式確定后，需要解決集團公司職能與下屬公司職能的指揮和指導問題。總經(jīng)理直線管理集團的四大職能部門、集團領(lǐng)導層與分子公司，集團職能部門是總經(jīng)理的參謀部門，對下屬公司是直線管理，有一定程度的管理授權(quán)；需要明晰集團公司與分子公司的授權(quán)體系，平衡集團的集權(quán)與分權(quán)程度，使分子公司的自主發(fā)展與集團的集中管理結(jié)合，完善集團的管控模式。集團的職能系統(tǒng)與薪酬系統(tǒng)、績效系統(tǒng)也需要充分匹配起來，有效的激勵與評估整套機構(gòu)的運行績效與人員的業(yè)績，實現(xiàn)集團的多軌管控與激勵，完成集團的長線目標與戰(zhàn)略。集團對子公司的管理模式需要從職能、權(quán)限、管控程度、分配與激勵、目標規(guī)劃等管理要素來配套設計與運行u分子公司按照各自的產(chǎn)品鏈結(jié)構(gòu)，獨立進行生產(chǎn)運營，分子公司是集團公司的利潤中心。u各分子公司的組織結(jié)構(gòu)設計與職位設計等采取不同的模式，有利于處于不同發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與行業(yè)性質(zhì)的公司。u分子公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整傾向是組織結(jié)構(gòu)的分拆與精簡兩個調(diào)整目標。u分子公司需要按照使命、目標與組織規(guī)模設置部門，不能搞一刀切?？茖W規(guī)劃華美集團各分子公司的二級結(jié)構(gòu)，是集團組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容目 錄 前言 華美集團人力資源管理現(xiàn)狀分析 華美集團組織現(xiàn)狀分析 華美集團績效管理現(xiàn)狀分析 華美集團薪酬福利現(xiàn)狀分析 后續(xù)咨詢工作的基本定位通過綜合分析，我們覺得華美目前的績效管理體系還是處于比較粗放式的狀態(tài)，總體評價不理想績效運作體系戰(zhàn)略目標建立戰(zhàn)略目標分解績效計劃制定績效考核績效結(jié)果應用績效指標體系綜合評估很差 差 中等 好 很好主要問題：績效管理體系不成體系，比較零亂；考核指標過多關(guān)注短期利益，而且集中在財務指標上；目前的績效管理體系缺乏公司戰(zhàn)略導向；非財務性指標分解欠合理；尚未建立基于績效的反饋和溝通文化；績效結(jié)果除了用在計發(fā)績效薪酬之外，基本上沒有應用于人力資源的其它管理職能。分支機構(gòu)績效管控與衡量優(yōu)秀的績效管理體系的五個標準相比，華美集團的績效管理體系需要重新構(gòu)建和整合明確一致的戰(zhàn)略迅速而廣泛成績應用與目標相適應的組織結(jié)構(gòu)基于溝通的績效評價可衡量的目標優(yōu)秀績效體系衡量標準我們的解決方案：建立基于的公司戰(zhàn)略框架；利用模型進行目標量化；根據(jù)公司戰(zhàn)略重點，調(diào)整集團二級結(jié)構(gòu)；建立基于溝通的績效管理文化氛圍；建立廣泛的績效成績應用體系。華美集團目前的績效管理體系是嚴重缺乏戰(zhàn)略導向的，我們將幫助華美建立績效管理循環(huán)體系公司發(fā)展戰(zhàn)略?經(jīng)營戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略設定戰(zhàn)略地圖?KPI目標傳遞與分解高管人員職能部門員工個人制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現(xiàn)流程績效考核短期監(jiān)控基于溝通量化評估員工激勵?激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標啟動實現(xiàn)績效目標計劃根據(jù)結(jié)果進行評價確定目標誰來承擔和負責運用績效成績激勵員工一個優(yōu)秀的績效管理體系，起點一定是從公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始的，而華美在制定制定指標體系的時候，并沒有嚴格按照這樣的思路在操作，我們將幫助華美集團建立基于的戰(zhàn)略目標框架財務財務角度角度