【文章內(nèi)容簡介】 主持人不能拍板決定；4. 少數(shù)人壟斷發(fā)言，會(huì)議不能流暢溝通；5. 沒了解別人觀點(diǎn)，隨意打斷別人；6. 有結(jié)論沒決定，或有決議但沒落實(shí)計(jì)劃和責(zé)任人；7. 會(huì)議沒有充分準(zhǔn)備，或選擇場所不佳；8. 參加人員與會(huì)議關(guān)系不大。通過開會(huì)來落實(shí)工作 官越大 ,會(huì)越多 ?但是– “開會(huì)加上不落實(shí)等于零 ”　– “布置工作加上不檢查等于零 ”– “抓住不落實(shí)的事情加上追究不落實(shí)的人等于落實(shí) ”不折不扣的執(zhí)行=沒有借口的貫徹 + 按質(zhì)按量的完成！執(zhí)行力與時(shí)間效率的關(guān)聯(lián) Efficicency ? 總的原則是 “抓住關(guān)鍵的少數(shù) ”? 效率管理的小竅門：1. 模塊化 /流程化2. 現(xiàn)在就做3. 避開高峰4. 及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)5. 集腋成裘6. 充分授權(quán)7. “家庭作業(yè) ”如何提高下屬的工作效率？典型的 80/20現(xiàn)象效率管理的小竅門：1. 80% 的利潤來自 20% 的產(chǎn)品；2. 20% 的員工完成了 0% 的工作；3. 80% 的供貨量來自于 20% 的供應(yīng)商；4. 80% 的廢品來自于 20% 的故障；5. 80% 的精力和投入僅僅得到 20% 的結(jié)果；6. 20% 地點(diǎn)的堵車造成了 80% 的擁擠；7. 全世界 90% 的錢裝在？ % 的人的口袋里20%的原因造成 80%的結(jié)果！80/20法則 The 80/20 Principle1， 獎(jiǎng)勵(lì)特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；2，尋求捷徑，而非全程參與；3，練習(xí)用最少的資源去控制工作；4，選擇性尋找，而非巨細(xì)無遺的觀察；5，在關(guān)鍵事情上追求卓越，而非事事成功；舉例你所見到的 80/20現(xiàn)象短板管理 Constrain Management 案例： 合資工廠里面的短板管理? 有經(jīng)驗(yàn)的工人數(shù)量不夠？? 檢驗(yàn)人員技能不足？? 在制品數(shù)量太多？? 生產(chǎn)節(jié)拍不均衡？? 考核的問題？詳細(xì)列出你工作中的短板？成功的配置你的資源 Resources 　“一個(gè)窮小子是怎樣當(dāng)上世界銀行的副總裁的？ ”要經(jīng)常審視自己手中的牌：?你擁有什么樣的資源？?你可以獲取的外部支持？?限制條件？?還有哪些可以換取的資源？在美國的鄉(xiāng)下，住著一個(gè)老頭，他有三個(gè)兒子。老大和老二都在城里工作，唯獨(dú)小兒子和他在一起，相依為命。突然有一天，一個(gè)人找到老頭對(duì)他說： “老人家，我想把你的小兒子帶到城里去工作？ ”老頭氣憤地說：“不行，絕對(duì)不行，你滾出去吧！這個(gè)人說： “如果我在城里給你的兒子找個(gè)對(duì)象，可以嗎？ ”，老頭搖搖頭； “不行，你快走吧 ”。這個(gè)人又說：“如果我給你兒找的對(duì)象，也就是你未來兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？ ”老頭想了又想，終于讓兒子當(dāng)上洛克菲勒的女婿這件事打動(dòng)了。過了幾天，這個(gè)人找到了美國首富石油大王洛克菲勒，對(duì)他說： “尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個(gè)對(duì)象？ ”洛克菲勒說： “胡扯！ ”這個(gè)人又說： “如果我給你女兒找的對(duì)象，也就是你未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？ ”洛克菲勒思考了半天，還是同意試一試。又過了幾天，這個(gè)人找到了世界銀行總裁，對(duì)他說： “尊敬的總裁先生，你應(yīng)馬上任命一個(gè) VP！ ”總裁先生搖著頭說： “不可能，這里這么多 VP，我為什么還要任命一個(gè) VP呢，而且必須馬上？ ”這個(gè)人說： “如果你任命的這個(gè)副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？ ”總裁先生當(dāng)然同意了。這雖然是一個(gè)小故事，但卻是當(dāng)代企業(yè)家配置資源的最佳方式！第四， 跟進(jìn) 和落實(shí) Follow Up 案例討論：– “GE是如何強(qiáng)勢推動(dòng) 6西格碼項(xiàng)目？ ”　– “說了不等于做了 ,而做了不等于做到位 ”討論 : 為什么常常是問題討論清楚了 ,計(jì)劃和方案也有了 ,但是跟進(jìn)效果不好 ? 美國華盛頓廣場的杰斐遜紀(jì)念館大廈年舊日深 ,建筑物表面班駁陸離 .雖然政府采取了措施 ,但仍無法遏止 .后來 ,專家調(diào)查發(fā)現(xiàn) :沖刷墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用 ,而該大廈每天被沖洗的次數(shù)大大多于其它建筑 ,受酸蝕損害嚴(yán)重。但是為何要每天沖洗呢 ?因?yàn)槊刻齑髲B被大量鳥糞弄臟 。為什么有這么多鳥糞 ?因?yàn)檫@里聚集了許多燕子 。為什么燕子喜歡聚集在此 ?因?yàn)榇髲B上有許多燕子愛吃的蜘蛛 。為何這里蜘蛛多 ?因?yàn)檫@里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲 。為什么這里飛蟲多 ?因?yàn)轱w蟲在這里繁殖的特別快 。為什么 ? 因?yàn)檫@里的塵埃最適合飛蟲繁殖 。為什么，塵埃本無特別，只是窗外的陽光過于充足，特別適合飛蟲繁殖，大量的飛蟲超速繁殖，給蜘蛛提供了大量美餐。于是燕子就飛來了 …… 解決和跟進(jìn)的方案：？？？ 實(shí)例研究 :解決問題的辦法執(zhí)行的典范 通用電氣 　 GE’’s StoryWorkout, 群策群力活動(dòng)無邊界的溝通化減層級(jí)大公司像小公司那樣運(yùn)營 ,強(qiáng)調(diào)速度不講情面 ,360度全方位的嚴(yán)格考核 GE的理念： 速度，簡單，自信棘手問題的解決 ”小招數(shù) ” Problem Met?、濉I(yè)務(wù)員不按時(shí)交報(bào)表，怎么解決？　㈡　高速公路限速 110公里？　㈢　通知對(duì)方 =工作圓滿完成？　㈣　娛樂費(fèi)偷改成辦公費(fèi)，如何應(yīng)對(duì)？?、椤?CFO壓采購經(jīng)理降價(jià)的故事 ㈥ “ 請留神梯子注意安全 ” ㈦ 反復(fù)問下屬 :你要想達(dá)到目標(biāo)的 ? 是什么 ?“工作標(biāo)準(zhǔn)就是零缺陷 ” Zero Defect什么是 “零缺陷 ”？1. 第一次就把事情做對(duì) 。2. 仔仔細(xì)細(xì)制定要求 。3. 與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求 。4. 避免雙重標(biāo)準(zhǔn) 。5. 報(bào)告錯(cuò)誤時(shí)無需害怕 。6. 高度重視預(yù)防7. “不要給別人犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì) ”　亨氏事故三角告訴我們道理?300起未遂事件1起嚴(yán)重事故29起輕微事故3000個(gè)未察覺的隱患執(zhí)行的例子 : 不要給別人犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)開車中的執(zhí)行問題 :? 開車問路的技巧? 直行車和支線車的交匯? 有幾種的車后面不能跟 ?? 搶綠燈和穿越村鎮(zhèn)? 副駕駛的安全帶　管理學(xué)上的墨非定律實(shí)戰(zhàn)中的對(duì)策 Cut off the cost 　“我們所經(jīng)營的事情只有一件，那就是結(jié)果 ”財(cái)務(wù)經(jīng)理碰到一位不講理的上司，要求他本年度降低運(yùn)營費(fèi)用 30%，他應(yīng)怎樣去分解執(zhí)行，才能有效地 “擰毛巾 ”？?先砍成本，后提問題；?推遲付款；?強(qiáng)迫供應(yīng)商降價(jià)；?請繼續(xù)加上你想出的 “絕招 ”故事 : 三尺之上，必有制度 合得公司是德國一家名不見經(jīng)傳的小型模具公司。公司每天下班前的所有程序中有一道是收集抹布 把當(dāng)天用過的抹布收集、清點(diǎn)，然后送去清洗。這些純棉的白色粗紗布兩尺見方，吸水、吸塵性能良好，工人們用來擦拭機(jī)器，也用來擦手。因?yàn)樘l繁地被用到，這些抹布在車間里變得極其 “寶貴 ”。有一天，收送抹布的是位新員工，領(lǐng)班不得不認(rèn)真地告訴他： “你去把車間里我們部門的抹布收齊，清點(diǎn)好數(shù)目，記清楚有誰沒有交上用過的臟抹布，然后送到一廠的分洗點(diǎn)去，再帶回他們給你的干凈抹布。一定要確定他們給你的干凈抹布的數(shù)量和你今天送去的臟抹布的數(shù)量一致。 ” “這是三廠的 65塊用過的抹布，我該把它放在哪里呢？ ”送抹布的新員工問一廠門口的管理員。 “哦，把它們放進(jìn)這只紅桶里吧 ”，管理員打開一排紅桶中的一只，指著上面的編號(hào)說： “和你們廠號(hào)一致的紅桶就是你們的，不過，在你放進(jìn)去之前，還是由我再來清點(diǎn)一遍吧。 ” 管理員一五一十地清點(diǎn)那些抹布，然后站起身來說： “來吧，讓我把明天的干凈抹布發(fā)給你 ”，管理員邊說邊走向一排柜廚，然后 竟然掏出鑰匙 開鎖 取出 抹布！ 等著拿回抹布的新員工呆住了： “啊，抹布也要上鎖？ ”他脫口問道。 “當(dāng)然啦，這東西是無價(jià)之寶嘛，要不，你回去問問，看誰沒有它能行。另外這也是制度啊！ ” 無論在多小的事情上，人們都可能有上百種自律規(guī)則，但自律之上，仍應(yīng)有制度，并應(yīng)堅(jiān)行不背。 合得公司的新進(jìn)員工都會(huì)有一次收送抹布的經(jīng)歷，那是合得公司新員工培訓(xùn)的內(nèi)容之一，容不得半點(diǎn)馬虎。一絲不茍、力求完美的作風(fēng)是德國人的作風(fēng)，在這種作風(fēng)盛行的國度里，奔馳、寶馬和幾乎成為 “精密 ”、 “耐用 ”同名詞的機(jī)械設(shè)備的誕生就一點(diǎn)也不足為奇了。 故事 (續(xù) )三尺之上，必有制度 剛度和有效性合而為一完美執(zhí)行執(zhí)行力度大但含糊不清有 “內(nèi)傷 ”混亂狀態(tài)執(zhí)行障礙有效果但成就有限也難固化堅(jiān)決否是明 確 是否有關(guān)執(zhí)行的幾個(gè)小故事 Stories ? 扳道工和他的兒子? “清洗前和清洗后的對(duì)比數(shù)據(jù)是什么 ?”? 安全眼鏡的突然檢查　? 把人和貓分開稱重? 走不回來的人? 建筑大師為何不再去香山飯店？? 沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)原則? 海爾的 2945塊玻璃企業(yè)，你決戰(zhàn)在哪一層？ ? 什么樣的企業(yè)決戰(zhàn)在高層？? 什么樣的企業(yè)決戰(zhàn)在基層？不同類型的企業(yè)，執(zhí)行體系也不同決戰(zhàn)在中層 Midlevels 企業(yè)的特點(diǎn) ：員工較多的流程型公司供應(yīng)商 /外協(xié)合作伙伴眾多地理擴(kuò)張型的企業(yè)中層執(zhí)行的三種情況– 動(dòng)力中層– 摩擦中層– 阻力中層　有制度，但就是不執(zhí)行？ 想想為什么 ?制度不合理或態(tài)度問題？解決的辦法有幾點(diǎn)？– 先溝通– 再查查流程的問題– 實(shí)在不行 ,找老板–