【文章內(nèi)容簡介】 顧客要求 技術要求 對顧客的 重要性 重要度衡量 3 27 36 36 27 9 目標值 關系： ◎強相關＝ 9； ○中相關＝ 3； △弱相關＝ 1； 紙張寬度 △ 競爭性評價： X— 我們 A— 競爭對手 A B— 競爭對手 B 1 2 3 4 5 技術性評價 X A B A X B B A X X A B ※ ○ ◎ ◎ 強正相關； ※ 強負相關 ○正相關； ＊ 負相關 質(zhì) 量 屋 41 魯棒設計（田口設計法） —— 穩(wěn)健設計 原理：從控制影響質(zhì)量的環(huán)境變量 (溫度、濕度、壓力、粉塵 等，難度大，復雜性高，代價高 )轉(zhuǎn)而設計對環(huán)境變量變 化不明顯的配方、工藝、結構、和產(chǎn)品。 模塊設計 （ VRP： variety reduction program） 原理：從過去針對客戶需要獨立的設計產(chǎn)品 圍繞一系列標準 的零部件模塊來設計產(chǎn)品，消除不必要的產(chǎn)品附件。 90年代后期，日本 Toshio Suzue和 Akira Kohdate提出 VRP 原理：品種變化是導致成本增加的根源， 降低成本關鍵： 產(chǎn)品的多品種 零部件的少品種 途徑： ◆ 功能集成 ◆ 部件通用化 ◆ 前瞻性設計 42 ⑷ 價值工程（ VA， VE） 通用電氣公司，物資供應工程師麥爾斯 1947年發(fā)現(xiàn)。 V＝功用／成本 原理 —— 目的是唯一的 ， 而途徑是可以廣泛選擇的 。 目的 手段鏈 。 （ 性價比 、 投入產(chǎn)出比率 ） 應用舉例：學生用自行車、門吸、聽知識、純凈水凹環(huán)、 松下電器流水線改造、火車車窗、降低成本。 43 二、服務設計 服務運營特征與服務定義 ●特殊性，難以跨領域復制； ●工作質(zhì)量與服務質(zhì)量分離； ●服務包 —— 無形活動＋有形產(chǎn)品； ● 能力利用問題 （ 不足 ， 顧客流失；過剩 ， 高成本 ） ； 90年代初 ， 美國薩瑟爾等人提出：從滿足消費者需要角度 ， 一項完整的服務應包含以下三個要素 。 ● 物質(zhì)設施或工具 ● 顯性服務 （ 活動 ） —— 生理感受 （ 包括有形產(chǎn)品 ） ● 隱性服務 （ 待遇 ） —— 心理感受 即活動、待遇、設施特征及環(huán)境 44 服務運營分類 顧客接觸度：顧客在服務系統(tǒng)中的時間占服務總時間的比例。 設計要素 高接觸度系統(tǒng) 低接觸度系統(tǒng) 選址 靠近顧客、可獲得性 可接近供應商 布局 著眼于滿足生理、心理需要 著眼于運作效率 產(chǎn)品設計 需考慮服務環(huán)境、有形產(chǎn)品 專注于服務內(nèi)容 服務流程 顧客介入流程的各個階段 介入程度比較低 工人技能 溝通、交流技能 業(yè)務技能 質(zhì)量控制 質(zhì)量標準由顧客掌握，多變 標準量化且穩(wěn)定 時間標準 服從于顧客需要，寬松 作業(yè)內(nèi)容，嚴格 工資支付 一般是基于時間 多是基于工作量 能力規(guī)劃 能力必須適應高峰需求 某平均需求水平 45 服務設計 ⑴ 設計內(nèi)容： ◇ 確認目標市場 誰是我們的顧客？ ◇ 確立服務特色 我們的服務如何與眾不同？ ◇ 制定服務戰(zhàn)略 運營焦點和服務組合是什么？ ◇ 設計服務系統(tǒng) 互動過程，為顧提供解決方案。 ⑵ 服務三角形 ⑶ 服務戰(zhàn)略 —— 運營焦點 服務戰(zhàn)略 服務系統(tǒng) 服務人員 顧客 ? 待遇 :舒適、尊貴、體面等； ? 快捷與便利／可獲得性； ? 價格； ? 品種； ? 質(zhì)量； ? 特殊技能 46 服務提供方法 工業(yè)化方法： 典型如麥當勞、經(jīng)濟酒店、航空等，適用于服務技術簡單、規(guī)范，且顧客需求傾向一致化的情況。設計問題：服務人員行為規(guī)范、標準化服務程序。 自助服務方 法 ： 顧客在服務中自助服務，一般需借助于一定的設備、工具。如銀行 ATM機、自動售貨機、酒店熱水壺、電子檢票系統(tǒng)、超市購物等。設計問題：自助設備的可靠性、安全性及自助活動的簡單化。 顧客化服務方法： 提供非標準、個性化服務，適用于顧客接觸程度高、服務技術相對復雜的情況。設計問題：把握顧客的需求偏好和心理特征，授予服務人員一定的決策權，以隨機處理遇到的問題。 技術核分離方法： 按顧客接觸程度的高低，把服務過程分為前臺和后臺，前臺以顧客為中心，提供個性化服務，后臺以業(yè)務為中心。設計問題：前后臺的銜接。典型如銀行、保險、郵政。 技術內(nèi)核：服務業(yè)中可程序化、標準化、規(guī)范化的作業(yè)內(nèi)容。47 服務循環(huán)與服務“觸點” 服務循環(huán)：顧客進入服務系統(tǒng) 離開系統(tǒng)的整個過程 。 服務 “ 觸點 ” ： 顧客與服務系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系和互動的環(huán)節(jié) 。 服務質(zhì)量＝ f（ ∑ 服務觸點 ） 查詢航班信息 訂票 抵達機場 托運行李 辦理登記手續(xù) 安檢 登機 機上服務 到達 ,領取行李 離港 。 48 服務差距模型 對外的宣 傳與承諾 管理層對顧客 服務期望的了解 個人需求 企業(yè)制定 的服務標準 企業(yè)的服務 提供狀況 他人評價 實際得到 的服務 以往經(jīng)歷 期望的服務 差距 1 差距 2 差距 3 差距 4 差距 5 ◇ 服務差距 5＝ F（差距 差距 差距 差距 4） 49 影響服務質(zhì)量的五種差距： ● 顧客對服務的期望與管理層對顧客期望的了解之間的差距； ●管理層對顧客期望的了解與組織制定的服務標準之間的差距； ●服務標準與實際服務質(zhì)量之間 的差 距； ●實際提供的服務質(zhì)量與其對外宣傳、承諾之間的差距； ●顧客期望的服務和實際接受的服務之間的差距。 50 第六章 運作系統(tǒng)設計 一、運作系統(tǒng)能力規(guī)劃 二、工藝選擇與設施布置 三、選址規(guī)劃與分析 主要內(nèi)容： 51 基本概念 能力 ：一個系統(tǒng)在單位時間內(nèi)的最大產(chǎn)出數(shù)量 或服 務顧客的最大數(shù)量。（單位、時間） P92 運作能力分類 ◆ 設計能力 —— 理想狀態(tài)下的最大產(chǎn)出。 ◆ 有效能力 —— 設計能力扣除產(chǎn)品組合、設備調(diào)整等 因素造成的能力損失后所具有的能力。 ◆ 實際能力 —— 有效能力扣除設備故障、質(zhì)量、人員 問題等因素造成的能力損失后所具有的能力。一、 運作系統(tǒng)能力規(guī)劃 —— 長期能力與長期需求相匹配 52 規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟 ⑴ 規(guī)模經(jīng)濟 (Economies of Scale) 在一定產(chǎn)量范圍內(nèi) ， 隨產(chǎn)量增加 ， 單位成本不斷降低的現(xiàn)象 。 規(guī)模經(jīng)濟成因： ? 專業(yè)化分工帶來的效率提升； ? 學習效應帶來的熟練程度提高和效率提升； ? 有效分攤研發(fā)費用和管理等固定費用； ? 運輸及采購方面的經(jīng)濟性； ? 價格談判上的優(yōu)勢地位 規(guī)模經(jīng)濟適用條件： ? 足夠的市場需求 。 例如 ， 70年代的克萊斯勒 。 53 ⑵ 范圍經(jīng)濟性 (Economies of Scope) 同時生產(chǎn)兩種或兩種以上產(chǎn)品的費用低于分別生產(chǎn)每種 產(chǎn)品的費用，企業(yè)多樣化經(jīng)營的理論依據(jù)。 范圍經(jīng)濟成因： ? 共享生產(chǎn)設施和設備； ? 共享營銷售渠道和研發(fā)成果和企業(yè)信譽； ? 共享管理決策系統(tǒng)（管理者知識和經(jīng)驗）； 規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的區(qū)別： 范圍經(jīng)濟，強調(diào)品種增加所帶來的經(jīng)濟性； 規(guī)模經(jīng)濟，強調(diào)產(chǎn)量規(guī)模擴張所帶來的經(jīng)濟性； 例如，高校擴招，與培養(yǎng)本科生、研究生及從事科研。 54 經(jīng)驗曲線 (Experience Curve) 經(jīng)驗曲線： 是指單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間 ,隨生產(chǎn)數(shù)量的增加 而按一定比率遞減，通常遵循指數(shù)曲線。 相對于小型企業(yè)，大型企業(yè)具有兩方面成本優(yōu)勢：一是利用規(guī)模經(jīng)濟降低成本，二是憑借經(jīng)驗曲線降低成本。 90％學習率 80％學習率 單位生產(chǎn)成本 生產(chǎn)數(shù)量 經(jīng)驗曲線效應 55 學習曲線系數(shù) 單位 60％ 65％ 70％ 75％ 80％ 85％ 90％ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 56 經(jīng)驗曲線例題 1： Nemo上尉是薩伯特潛水艇公司的客戶代表，他負責一份由薩伯特生產(chǎn) 11艘小型潛水艇的合同，目前已經(jīng)生產(chǎn)了4艘。但他現(xiàn)在很擔心，因為他發(fā)現(xiàn)負責此合同的年輕經(jīng)理 Overick在完成了第 1艘小型潛艇后，就開始逐漸抽調(diào)工人到魚雷艇裝配線上工作，具體情況是：生產(chǎn)第一艘小型潛艇時使用了 225名工人，生產(chǎn)第 2艘時減少了 45名工人，Overick說，這僅