【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全新發(fā)展階段 。 從愛(ài)建 29年的發(fā)展歷程看，走的是 “外向型、綜合性、多元化”的道路，逐漸形成了五大業(yè)務(wù)板塊。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 25 愛(ài)建的業(yè)務(wù)發(fā)展總體上遵循 “ 突出金融主業(yè)，適度分散投資，有所為有所不為 ” 的原則。 房地產(chǎn) ? 房地產(chǎn)正在從成本競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)，從粗放型擴(kuò)張逐漸轉(zhuǎn)向節(jié)約型和風(fēng)險(xiǎn)控制型擴(kuò)張；屬于中等規(guī)模的愛(ài)建房地產(chǎn)，如果要走可持續(xù)發(fā)展的道路，必須加快體制的改革和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。 進(jìn)出口 ? 愛(ài)建進(jìn)出口公司的誕生完全是政策的產(chǎn)物，目前愛(ài)建進(jìn)出口業(yè)務(wù)沒(méi)有特色，在面臨生存空間越來(lái)越窄、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷弱化的條件下，需要進(jìn)行體制改革，通過(guò)機(jī)制賦予發(fā)展機(jī)會(huì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和拓展，從而增強(qiáng)活力。 實(shí)業(yè) ? 愛(ài)建的實(shí)業(yè)板塊應(yīng)當(dāng)依照愛(ài)建股份總體產(chǎn)業(yè)布局的發(fā)展規(guī)劃，抓住機(jī)遇、創(chuàng)造機(jī)遇，循序漸進(jìn)地推進(jìn)調(diào)整。 證券 ? 愛(ài)建實(shí)際上缺乏對(duì)證券牌照的控制權(quán)，首先要解決的是證券的回購(gòu)問(wèn)題；在資本規(guī)模發(fā)展的前提下，要加速產(chǎn)品的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，引進(jìn)實(shí)踐型人才，全方位提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。 信托 ? 愛(ài)建信托實(shí)際上陷入了 “ 有牌照，無(wú)資源 ” 的境地，未來(lái)信托的發(fā)展，可以考慮引進(jìn)金融類或產(chǎn)業(yè)類的戰(zhàn)略投資者，加強(qiáng)資金實(shí)力和信譽(yù)度，推動(dòng)信托產(chǎn)品線往“ 寬度 ” 或 “ 深度 ” 發(fā)展，拉長(zhǎng)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈，重新塑造愛(ài)建信托的企業(yè)聲譽(yù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 26 從歷史角度看 : 愛(ài)建曾經(jīng)在房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、民間金融等業(yè)務(wù)上具有一定的前瞻性； 從發(fā)展現(xiàn)狀看 : ? 信托業(yè)務(wù)不強(qiáng)、不專、不精，沒(méi)有成為愛(ài)建核心資源整合的平臺(tái)； ? 證券業(yè)務(wù)沒(méi)有形成特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力； ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展主要依靠自我，沒(méi)有及時(shí)做大做強(qiáng)； ? 進(jìn)出口業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)新能力越來(lái)越低； ? 實(shí)業(yè)投資業(yè)務(wù)發(fā)展僅處于維持狀態(tài)，沒(méi)有形成具備獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè) . 業(yè)務(wù)診斷總結(jié)： ?主營(yíng)業(yè)務(wù)不清晰，業(yè)務(wù)領(lǐng)域多，跨度大； ?各業(yè)務(wù)規(guī)模小 ,核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位； ?各業(yè)務(wù)之間互動(dòng)不夠，特別是金融與實(shí)體產(chǎn)業(yè)之間； ?缺少業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略合作者 ； ?業(yè)務(wù)投資以自有公司資產(chǎn)為主，未能充分發(fā)揮金融投資產(chǎn)業(yè)的特性。 ?？ǚ治? AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 27 目錄 第二部分 內(nèi)部資源能力基礎(chǔ)與不足 一、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析 二、 內(nèi)部資源能力診斷 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 28 愛(ài)建擁有豐富的內(nèi)外部資源 關(guān)系資源獨(dú)特性 優(yōu)勢(shì) ?股東資源的獨(dú)特性 ?愛(ài)建大股東 —上海工商界愛(ài)國(guó)建設(shè)特種基金會(huì)，是非營(yíng)利性的法人實(shí)體，具有良好的信譽(yù)和人脈關(guān)系； ?愛(ài)建股東 —上海市工商業(yè)聯(lián)合會(huì)，可為愛(ài)建鏈接國(guó)內(nèi)中小企業(yè)以及政府資源的紐帶； ?愛(ài)建小股東 —國(guó)內(nèi)外工商實(shí)業(yè)家，有為愛(ài)建提供資金流和項(xiàng)目資源的可能。 ?與政府的良好界面 ?上至中央政府，下至上海市政府，都有深厚的歷史淵源。尤其是愛(ài)建金融、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)曾經(jīng)為上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。 資質(zhì)資源稀缺性 客戶資源豐富性 ?客戶類型多層次 ?愛(ài)建股份多元化業(yè)務(wù)板塊，聚集了多種類型的客戶資源，如：政府機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)（證券公司和銀行等）、實(shí)業(yè)公司或自然人。 ?客戶資源共享性 ?各業(yè)務(wù)平臺(tái)可以共享愛(ài)建股份的客戶資源，從而實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的聯(lián)動(dòng)性。 ?兩塊金融牌照 ?擁有證券和信托兩塊牌照，國(guó)內(nèi)只有金信和愛(ài)建兩家民營(yíng)企業(yè)同時(shí)擁有這兩類金融牌照； ?擁有信托牌照意味著業(yè)務(wù)范圍的拓寬，目前信托牌照的審核難度越來(lái)越大； ?房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)二級(jí)資質(zhì) ?成為國(guó)家首批公布的二級(jí)資質(zhì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè) ?涉及房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)鏈，包括：房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售、物業(yè)管理等 ?進(jìn)出口業(yè)務(wù)代理資格 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 29 愛(ài)建股份公司治理結(jié)構(gòu)三個(gè)層面 公司法人治理結(jié)構(gòu) 需要加強(qiáng)和完善 愛(ài)建股份公司治理結(jié)構(gòu)圖 董事會(huì)辦公室 股東大會(huì) 董事會(huì) 總裁 /副總裁 監(jiān)事會(huì) 股東 子公司董事會(huì) 子公司（經(jīng)營(yíng)者） 第一級(jí)委托代理： 企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離 第二級(jí)委托代理： 集團(tuán)對(duì)子公司投資，委托子公司經(jīng)營(yíng) 股東層面： ?愛(ài)建股份的大股東作為社團(tuán)法人，實(shí)際職能缺位，對(duì)愛(ài)建股份的事務(wù)性經(jīng)營(yíng)參與度不夠； ?愛(ài)建小股東眾多，股權(quán)過(guò)于分散； 母子公司層面： ?股委托代理關(guān)系不清晰；經(jīng)營(yíng)層與董事的身份出現(xiàn)重疊； ?董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層缺乏有效的考核機(jī)制，監(jiān)督不到位； 董事會(huì)層面： ?缺乏一個(gè)健全的董事會(huì)，不符合現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作原則； AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 30 公司組織架構(gòu)診斷 ?房地產(chǎn)公司無(wú)獨(dú)立法人資格 ?實(shí)業(yè)板塊投資較分散，管理層次不夠清晰，組織管理反應(yīng)周期長(zhǎng)，協(xié)作成本高。 ?愛(ài)建股份對(duì)兩家金融子公司的管控較弱，尤其是證券公司，僅持有 %的股份，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。 愛(ài)建股份公司母子公司圖 愛(ài)建股份公司本部部門(mén)結(jié)構(gòu)圖 ?職能部門(mén)設(shè)置不合理，功能不齊全。規(guī)劃研究、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、法律事務(wù)、信息管理等職能不足或缺失； ?職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性不夠。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 31 人力資源與財(cái)務(wù)管理診斷 愛(ài)建的人力資源管理呈現(xiàn)特點(diǎn) ?總部人力資源管理主要負(fù)責(zé)本部人員管理和下級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)體系，但需要掌握具體業(yè)務(wù)人力資源的主要數(shù)據(jù)，如：人數(shù)、結(jié)構(gòu)和人力成本等。 愛(ài)建的人力資源管理存在一些弊端 ?缺乏有效的激勵(lì)和調(diào)整機(jī)制；關(guān)鍵人才流失率高； ?人力資源能力退化，未能達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求； ?部分員工理念守舊，求穩(wěn)較多，難以接受開(kāi)拓性思想； ?員工精神面貌較差，存在悲觀情緒。 愛(ài)建股份財(cái)務(wù)管理的對(duì)象主要是子公司和其成員企業(yè)，由于不同成員企業(yè)有著不同的產(chǎn)權(quán)背景，因此，形成了多元化、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理格局。目前，愛(ài)建財(cái)務(wù)管理的職能偏重于提供帳務(wù)和報(bào)表，沒(méi)有形成更多的決策支持參與到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。 ?愛(ài)建的財(cái)務(wù)管理沒(méi)有貫徹到公司價(jià)值鏈的每一部分，不足以支撐投資和融資決策管理； ?在日常運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，與其它部門(mén)的配合程度不夠。 ?以事后審計(jì)為主，管理績(jī)效滯后； ?實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，但監(jiān)督與執(zhí)行不到位； ?存在一定的道德風(fēng)險(xiǎn)，不能有效防止人為差錯(cuò)和串通作弊行為； ?財(cái)務(wù)信息化手段落后，效率低，無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)督。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 32 企業(yè)文化管理診斷 ?愛(ài)建企業(yè)文化的根基來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者，但形成是由內(nèi)外部多方共同努力的結(jié)果。 ?愛(ài)建企業(yè)文化執(zhí)行不到位，理由如下： ?個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)濫用職務(wù)權(quán)力違規(guī)經(jīng)營(yíng)，對(duì)員工產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響，削弱了優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的繼承性； ?個(gè)別中層管理者不能以身作則，與員工之間缺乏有效的信息傳遞，削弱了自上而下傳遞的企業(yè)文化理念。 愛(ài)建企業(yè)精神 “誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、發(fā)展 ” 愛(ài)建企業(yè)文化 愛(ài)建經(jīng)營(yíng)宗旨 “ 講究質(zhì)量，講究效率， 講究經(jīng)濟(jì)效益，講究企業(yè)信譽(yù) ” AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 33 風(fēng)險(xiǎn)管理診斷 愛(ài)建主要面臨五大風(fēng)險(xiǎn)，愛(ài)建當(dāng)時(shí)主要沒(méi)有控制好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)這三類風(fēng)險(xiǎn)，才導(dǎo)致出現(xiàn)危機(jī) 備注： ?戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：公司因作出戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失； ?市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：主要指利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、股票與債券市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險(xiǎn)； ?操作風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部流程、人為操作錯(cuò)誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)，它包括了公司流程風(fēng)險(xiǎn)、事件風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等； ?道德風(fēng)險(xiǎn)：?jiǎn)T工缺乏誠(chéng)信或道德操守而引致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)； ?法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：由于觸犯國(guó)家相關(guān)法規(guī)引發(fā)損失的風(fēng)險(xiǎn)。 ?風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，構(gòu)筑多重防線，從整個(gè)愛(ài)建來(lái)看，形式上具備業(yè)務(wù)單位、風(fēng)險(xiǎn)管理單位和審計(jì)單位三道風(fēng)險(xiǎn)防線，但監(jiān)控與執(zhí)行力度并不到位。 ?愛(ài)建沒(méi)有開(kāi)發(fā)出一套標(biāo)準(zhǔn)的、共通的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，來(lái)識(shí)別企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)； ?未能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)計(jì)劃、政策和程序進(jìn)行監(jiān)控和修正； ?在日常的管理流程中，愛(ài)建沒(méi)有建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)體系來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)知度。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 34 1. 愛(ài)建是一家民營(yíng)背景的企業(yè)，由于統(tǒng)戰(zhàn)的特殊性，形成了 “ 類國(guó)企 ” 的特點(diǎn)； 2. 法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)不健全，外部董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督力度不到位； 3. 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，大股東股權(quán)比例比較低，容易導(dǎo)致愛(ài)建遭遇 “ 易主 ” 的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)大多數(shù)成員企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，不能充分 “ 借力 ” 社會(huì)資源； 4. 母子公司界面不合理，子公司之間缺乏聯(lián)動(dòng)合作機(jī)制； 5. 公司的部門(mén)職能缺失，崗位權(quán)責(zé)定位不清晰，出現(xiàn)部門(mén)管企業(yè)的現(xiàn)象； 6. 愛(ài)建人力資源能力退化，配置得不到滿足，并缺少能調(diào)動(dòng)管理層和員工積極性的MBO（管理層持股）和 ESOP（雇員持股計(jì)劃）等長(zhǎng)期激勵(lì)方式； 7. 財(cái)務(wù)管理決策性支撐不夠； 8. 企業(yè)文化保守，不適應(yīng)開(kāi)放、創(chuàng)新的市場(chǎng)環(huán)境，缺乏自下而上的反饋機(jī)制； 9. 風(fēng)險(xiǎn)管理制度僵化，流于形式，各子公司之間沒(méi)有設(shè)置防火墻進(jìn)行有效的隔離。 資源能力小結(jié) 愛(ài)建有現(xiàn)代企業(yè)的“形”，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的核心實(shí)質(zhì) —— 機(jī)制 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 35 目錄 第一部分 外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 第二部分 內(nèi)部資源能力基礎(chǔ)與不足 第三部分 戰(zhàn)略定位與五年發(fā)展方案 第四部分 各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)施 第五部分 配套管理措施與調(diào)整建議 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 36 愛(ài)建使命與戰(zhàn)略定位 五年戰(zhàn)略定位 ?以重組和公司架構(gòu)調(diào)整為抓手，以信托、證券、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)板塊為重點(diǎn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)修復(fù)，逐步提升業(yè)務(wù)能級(jí)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，重塑企業(yè)品牌聲譽(yù)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，初步形成集團(tuán)管控架構(gòu)，實(shí)現(xiàn) 以金融為主的投資控股集團(tuán) 。 愛(ài)建使命 ?愛(ài)建是國(guó)家統(tǒng)戰(zhàn)的先鋒，是工商聯(lián)的一面旗幟，是中國(guó)，尤其是長(zhǎng)三角非公金融企業(yè)的龍頭，是展現(xiàn)中國(guó)股權(quán)多樣化企業(yè)風(fēng)采的特色窗口。 ?愛(ài)建以集成各類經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)資源要素為己任，通過(guò)搭建組織交流平臺(tái)，結(jié)合愛(ài)建信托、證券等金融優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)和培育民資為主的各類資本參與上海金融中心建設(shè)，參與國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)，參與國(guó)際分工合作。 長(zhǎng)期發(fā)展方向（ 2023年后） ?抓住中國(guó)金融資本大爆炸的歷史機(jī)遇，以金融產(chǎn)業(yè)為核心，以信托、證券、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為突破口，打造企業(yè)品牌，逐步構(gòu)建愛(ài)建特色發(fā)展模式提升業(yè)務(wù)能級(jí)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)成為 金融資本要素的集成營(yíng)運(yùn)商 。 AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 37 愛(ài)建五年戰(zhàn)略發(fā)展方案 母子公司功能劃分 控股公司 ?上市平臺(tái)，以金融資本為核心綜合發(fā)展各類業(yè)務(wù)，并組織聯(lián)動(dòng)； ?進(jìn)行資本運(yùn)作，投資與管理。以孵化平臺(tái)為抓手發(fā)展新型業(yè)務(wù) ； ?集團(tuán)管理性公司，進(jìn)行母子公司管控，提供管理支持。如根據(jù)整體戰(zhàn)略調(diào)整和分配子公司資源。 各子公司 ?負(fù)責(zé)各自行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理 備注 : 各階段內(nèi)容可能在實(shí)施中據(jù)條件成熟與發(fā)展情況進(jìn)行微調(diào)； 方案內(nèi)容為當(dāng)前預(yù)估條件范圍內(nèi)最優(yōu)選擇。 階段 修復(fù)調(diào)整階段 特色創(chuàng)新階段 年度 20232023年 20232023年 內(nèi)容 ?股權(quán)結(jié)構(gòu) ?公司架構(gòu) ?業(yè)務(wù)發(fā)展 ?管理等 定位 以金融為主的投資控股集團(tuán) AJC FC ThinkTank 上海愛(ài)建股份有限公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃 38 愛(ài)建股份公司 — 上市的，公眾型，以金融為主的投資控股集團(tuán)公司 ? 結(jié)合重組引進(jìn)多種所有制的外部戰(zhàn)略投資者和資金，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)民間資本為主體多元化資本結(jié)構(gòu)的上市公司、社會(huì)公眾型企業(yè)。完善法人治理結(jié)構(gòu)； ? 以重組為契機(jī)實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的修復(fù)。以金融、房產(chǎn)為重點(diǎn)培育特色創(chuàng)新業(yè)務(wù)。抓緊發(fā)展各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。 ? 逐步培養(yǎng)和增強(qiáng)股份公司金融資本運(yùn)作能力，建立金融業(yè)務(wù)孵化平臺(tái)，使之成為集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的接口； ? 建立以投資控股為主的母子公司關(guān)系，提升管控能力； ? 梳理愛(ài)建本部職能，避免職能交叉或