【文章內(nèi)容簡介】 計開發(fā)計劃預(yù)算測量招標(biāo)方式物業(yè)服務(wù)弊 端房產(chǎn)開發(fā)職能弱化專業(yè)化分工不明顯一個部門承擔(dān)了房產(chǎn)開發(fā)公司的全部職能26強調(diào)施工進(jìn)度，未能有效利用項目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開發(fā)成本失去控制公司目前沒有獨立的預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開發(fā)部，職責(zé)為及時編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積的測算預(yù)算十分粗糙，一個項目只做有限的幾個樓盤的預(yù)算，根本無法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒有做，徹底失去了對施工成本的評價工程施工成本材料設(shè)備技術(shù)人工質(zhì)量 安全 預(yù)算控制由于預(yù)算職能的弱化，各項成本要素的投入失去控制，建設(shè)利潤空間完全喪失進(jìn)度27項目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計管理是決定項目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)項目決策 規(guī)劃設(shè)計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計階段 施工設(shè)計階段 施工階段不同階段對工程造價的影響程度 ?項目決策質(zhì)量直接影響項目的市場定位和未來可能取得的收入?規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量則對工程造價影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計變更，則會導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時，設(shè)計質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理?因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計工作更是重中之重，在組織設(shè)計時應(yīng)給予高度重視28房產(chǎn)開發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤點土地和土建安裝費合計接近工程總造價的 80%90%，可見經(jīng)過精心策劃的選址（能帶來更高收益的地塊）和施工成本控制是獲取利潤的關(guān)鍵點29利潤控制點一：強化前期策劃，尋求毛利率最大的項目開發(fā)成本，達(dá)到成本的相對降低毛利率房產(chǎn)開發(fā)毛利率曲線項目開發(fā)成本0最佳成本點30利潤控制點二：推行全面預(yù)算管理，達(dá)到建設(shè)成本的絕對降低建設(shè)成本設(shè)計建設(shè)成本線建設(shè)成本三層面分布圖全面預(yù)算管理的建設(shè)成本無控制成本普通管理的建設(shè)成本建設(shè)成本安全底線31同時由于公司倡導(dǎo) “一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” ，營銷職能遭到最大限度的弱化生 產(chǎn)營銷32營銷職能是現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)制勝的關(guān)鍵前營銷的重點 ，是得出某一項目的市場概念，即在這塊特定的地塊上，為哪個細(xì)分市場蓋房比較合適，蓋什么樣的房（何種檔次、何種建筑風(fēng)格、主力戶型面積及其配比、總價水平等等）比較好賣，賣得俏。而這個市場概念必須經(jīng)過訓(xùn)練有素的、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士廣泛深入地進(jìn)行市場研究后方可得出。一個商業(yè)項目的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地運用規(guī)劃語言、建筑語言、建筑風(fēng)格、建筑符號把市場研究的成果（市場概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來。 總體規(guī)劃方案、建筑設(shè)計、景觀設(shè)計方案 房產(chǎn)開發(fā)營銷價值鏈地塊選擇 市場調(diào)查 產(chǎn)品定位 投資決策投資報酬分析方案設(shè)計 建筑規(guī)劃 廣告企劃 業(yè)務(wù)行銷 物業(yè)管理 企業(yè)形象整體策劃前營銷后營銷投資意向33分析原因：缺少對市場的充分認(rèn)識，沒有按照市場化的要求合理配置部門并賦予其對等的權(quán)力和責(zé)任開發(fā)部的職責(zé)龐雜預(yù)算控制職責(zé)缺失營銷職能弱化“一切工作圍繞生產(chǎn)展開 ” 沒有按照市場化的要求配置部門、成本意識弱化供應(yīng)部權(quán)限寬泛總工室越級指揮總監(jiān)室監(jiān)控不能落實財務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面 部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配34信息傳遞存在問題、核心崗位權(quán)責(zé)失衡，導(dǎo)致縱向管理鏈條的不暢和錯位 ，完全忽略了成本控制施工隊伍薪酬成本施工隊伍招聘項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理董事長融資發(fā)展戰(zhàn)略土地競拍預(yù)算外包施工安全施工進(jìn)度施工質(zhì)量外聯(lián)中層以上獎金人員招聘生產(chǎn)計劃35調(diào)查中發(fā)現(xiàn)縱向的信息溝通也存在問題F 僅有 6％的員工認(rèn)為上下級之間經(jīng)常交換意見，說明信息在公司上下級之間也很難形成較好的信息交流平臺問題：您認(rèn)為在永大投資集團(tuán)內(nèi)部，上下級之間經(jīng)常交換意見么？問卷顯示36董事長的恩義情結(jié)是影響公司科學(xué)發(fā)展的重要因素“現(xiàn)在有一些崗位空缺，哪個員工的家屬還沒有工作，想到這里來的。 “訪談：俞總確實太講義氣了，對員工非常好，有什么困難他都能幫著解決。訪談：現(xiàn)在的老人這么難管，和俞總是有直接關(guān)系的，對他好也不是一定有把他留在這里給他飯吃。他的方式有問題 “訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了恩義情結(jié)寧永集 [2023]014號“一定要落實好技術(shù)人員的子女就讀問題，使技術(shù)人員無后顧之憂 ”“在我最苦難的時候，他們沒有拋棄我，反倒支持我，使我能走到今天。 ”公司科學(xué)用人標(biāo)準(zhǔn)普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)同企業(yè)文化　　　　　敬業(yè)　　　　　優(yōu)秀的專業(yè)技能　　　　　善于學(xué)習(xí)　　　　　善于團(tuán)隊合作中基層管理人員：　　　　　較強的責(zé)任心和上進(jìn)心　　　　　公司利益放在第一位高管人員：強烈的事業(yè)心和工作激情　　　　　正直37項目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺少下級公司獨立管理的必要權(quán)責(zé)配置，實際上扮演了大項目經(jīng)理的角色? 處理項目區(qū)內(nèi)的日常事務(wù)，對本項目區(qū)內(nèi) 各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的工作人 員有處置權(quán)，包括聘任、辭退、處罰等? 協(xié)調(diào)處理項目區(qū)和總部以及項目區(qū)各部門 之間的關(guān)系? 負(fù)責(zé)和安排外協(xié)工作? 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計劃? 負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位的招投標(biāo)工作? 項目投資決策權(quán)? 財務(wù)審批權(quán)? 人事權(quán)? 業(yè)務(wù)活動開展領(lǐng)導(dǎo)權(quán)? 獨立承擔(dān)下屬公司的全部經(jīng)營責(zé)任項目區(qū)經(jīng)理項目區(qū)經(jīng)理 區(qū)域投資公司經(jīng)理區(qū)域投資公司經(jīng)理38生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過于弱化q 負(fù)責(zé)項目區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)安排，人員調(diào)動，安全生產(chǎn)，文明施工，按計劃進(jìn)度完成項目生 產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)系，按程序組織施工q 參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計劃q 按開發(fā)計劃和生產(chǎn)計劃編制本項目的詳細(xì)的實施計劃q 做好項目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項目部之間的人員、物資、設(shè)備等q 檢查現(xiàn)場施工，保證各施工工地處于正常運作狀態(tài)q 定期不定期組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢查；提出整改指令，督促整改q 權(quán)限未得到充分發(fā)揮，q 監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差q 缺少處罰權(quán)，對項目施工人員直接影響力小q 項目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強授予權(quán)限實際效果39項目經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接管理者，權(quán)限和承擔(dān)的職責(zé)嚴(yán)重脫離? 項目部范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、 安全生產(chǎn)? 自行挑選