【文章內容簡介】 ? ? 分銷中心 (歐洲代理商 ) ?? 供應商 ?? 打印機箱 制造 ?? 供應商 ?? 歐洲 經銷商 ?? 美洲 經銷商 ?? 美洲 消費者 ?? 歐洲 消費者 零部件推動式生產 訂 貨 點 拉動式 組裝 延 遲 點 拉動式分銷 推－拉型供應鏈 延遲差異 思想 ， 差異前采用推動方式運作 ， 即按照預測進行生產和運送；差異后采用拉動方式運作 ， 即根據實際需求做出反應 差異的區(qū)分處為推 拉界線 推拉式供應鏈 – 上游的幾層以推動的形式運作，而其余的層次采用拉動式模式 – 推動部分與拉動部分的接口處被稱為“推拉邊界” ? 優(yōu)點： – 降低庫存與物流成本； – 增加最終產品型號，滿足顧客差異化需求； – 實現規(guī)模生產和規(guī)模運輸； – 縮短交貨提前期，提高快速反應能力； – 降低需求不確定性，減小企業(yè)經營風險； – 實施難度相對不大，具有可行性。 最終客戶 推動方式 基于歷史預測生 產和補充零部件 拉動方式 根據最終客戶準 確需求裝配產品 原材料 推拉 邊界 ? 傳統(tǒng)電腦生產商的運作模式： – 備貨式 生產（ Make to Stock） – 問題：訂貨提前期長、交貨成本高、不能滿足個性化需求 根據長期預測確定需求量 原 材 料 供 應 商 最 終 用 戶 生產 裝配 制造中心 配送中心 商 店 制 造 Push 推動式 成品 庫存 成品 庫存 成品 庫存 ? Dell電腦生產商的運作模式： – 采用推拉供應鏈模式 – 總體預測、模塊化制造、延遲裝配策略 供 應 商 最 終 用 戶 生產 裝配 制造中心 配送中心 商店 零件庫存根 據預測生產 推動 根據需求和裝 配線能力生產 客戶需求牽引 沒有成品庫存 推 拉結合式供應鏈優(yōu)勢 ? ? 中間通用件生產出來后，以規(guī)格、體積和價位有限的通用半成品存放，直到收到用戶訂單，才組裝 ? ? 預測驅動： 無差異 產品 ? 需求驅動： 發(fā)展變型 產品 ? ? 推動階段： 大量生產辦成品或通用化的各種模塊，形成規(guī)模生產 ? ? 將生產過程分成 “ 變 ” 和 “ 不變 ” 兩個階段 三類流程的比較 比較指標 推動型供應鏈 拉動型供應鏈 推 拉型供應鏈 追尋目標 以盡可能低的 成本 進行有效供應 以最快的 響應速度為客戶提供個性化產品 以合理 價格 、 較快的響應速度 向客戶提供個性化產品 運作模式 生產先于需求 ， 根據預測進行生產 根據實際需求進行生產 ， 需求拉動生產 根據產品差異點劃分推 拉界線 ， 差異點前為推動 ， 差異點之后為拉動 生產與運輸方式 按庫存進行大批量生產與運輸 ， 可以實現規(guī)模經濟 按訂單小批量生產與運輸 推動階段為大批量；拉動階段為小批量 三類流程的比較 比較指標 推動型供應鏈 拉動型供應鏈 推 拉型供應鏈 庫存 以庫存滿足需要 ，庫存是推式供應鏈的主要優(yōu)化點之一 很少 ， 理想狀態(tài)為 “ 零庫存 ” 推動階段存在較多庫存；拉動階段庫存很少 重點 解決問題 整個鏈的運作成本 柔性和響應速度 差異點的有效區(qū)分 運作成本 運作成本低 高 中 市場情況 適用于需求穩(wěn)定 ，客戶對產品的多樣性要求低 需求不穩(wěn)定 ， 客戶對產品的多樣性要求高 客戶對產品的多樣性要求高 ， 但在產品差異點之前需求穩(wěn)定 二、 供應鏈管理的策略 ? （一） 供應鏈的運營機制 ? 機制 ? 機制 ? 機制 ? 競爭要素： T（時間）、 Q（質量）、 C（成本）、S（服務）、 F（柔性） ? 機制 ? 機制 ? 機制 60 案例：火災改寫手機三強版圖 1998年：諾基亞 %、摩托羅拉 %、愛立信 % 2023年之前，手機前三強 全球手機第一和第三大制造商諾基亞和愛立信， 2023年初在手機市場的分量仍在伯仲之間 2023年初，愛立信宣布退出手機市場 ? 諾基亞卻不同，面對危機，諾基亞公司采取了積極的應對措施： 一、向飛利浦公司表明芯片供應對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應能力； 二、重新設計芯片，找到了日本和美國的供應商，讓其承擔生產幾百萬個芯片的任務； 三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產計劃，盡可能減輕火災造成的供應量減少； 四、設計專門的快速生產計劃，以便火災恢復后，飛利浦公司能快速地生產芯片。 供應鏈管理方法 （二）供應鏈管理的方法 ? 你真正能做好的只有 10%， 90%你得包給人家去做 ?龐大的汽車制造 ?內陸港口、錯綜復雜的鐵路和公路網 ?投資煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠 ?種植造油漆的大豆 ?建橡膠種植園 亨利 福特夢想 :完全 自給自足的行業(yè)巨頭 福特核心競爭力 物流活動 銷售 轎車 汽車 核心業(yè)務 遠離核心業(yè)務 福特汽車 第三方物流 第三方物流 ? 強調把 主要精力 放在企業(yè)的 關鍵業(yè)務 （ 核心競爭力上 ） ， 充分發(fā)揮其 優(yōu)勢 ? 與全球范圍內的 合適企業(yè) 建立 戰(zhàn)略合作 關系 ， 企業(yè)中的 非核心業(yè)務 由 合作 完成 供應鏈管理的精髓之一 業(yè)務外包定義 ? 業(yè)務外包（ Outsourcing），也稱 資源外包、資源外臵 ，它是指企業(yè)整合用其 外部 最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種 管理模式 。 ? 企業(yè)為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優(yōu)勢，將其 非核心業(yè)務 交由合作企業(yè)完成。 業(yè)務外包的理論解釋 ? 〃 斯密的勞動分工理論 ? （ 1）勞動分工使每個勞動者的 熟練程度提高 ? （ 2） 節(jié)省 工作 轉換 時間 ? （ 3）利用一些 機械 來 簡化和減少 勞動復雜性 把部分業(yè)務包給外部的承包商， 簡化管理復雜性， 有助于提高承包商的 專業(yè)化能力 ? 〃 李嘉圖的比較優(yōu)勢理論 〃 波特的價值鏈和木桶理論 “企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力 ” ? 普拉哈拉德和哈默爾于 1990年在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 《 公司核心競爭力 》 一文 ? 首先，核心競爭力應反映 客戶長期最看重 的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；其次，核心競爭力必須具有 獨樹一臶 的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有 延展 到更廣泛市場領域的能力 （ 1）價值性。 核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用 核心能力和非核心能力主要區(qū)別 ? （ 2）異質性。 獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有 ? 福特公司 是一個世界范圍內汽車制造及汽車相關產品和服務的領導者 ? （ 3）不可模仿性 。 ? 福特公司汽車的相關產品有專利保護，特別是發(fā)動機 ? （ 4）難以替代性。 ? 福特公司生產的汽車，是其他汽車難以替代的。 ? （ 5）延展性。 從公司總體來看，核心競爭能力必須是 整個公司業(yè)務的基礎 ，能夠產生一系列 其它產品和服務 ，能夠在 創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略 中實現范圍經濟 業(yè)務外包的優(yōu)勢 通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險 。 企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。 企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能 使用企業(yè)獲得不擁有的資源 降低和控制成本，節(jié)約資本資金 可能面臨的問題： ? 可能會增加 企業(yè)責任外移 ? 由于在外包經營中缺乏對業(yè)務的監(jiān)控，增大了企業(yè)責任外移的可能性，導致質量監(jiān)控和管理難度加大。 ? 可能 挫傷員工工作熱情 ? 知識產權問題 ? 特別是研究與開發(fā)之類業(yè)務外包 ? 外包企業(yè)的 忠誠度 ? 外包商選擇問題 ? 企業(yè)對于業(yè)務外包有許多中選擇，挑選了錯誤的外包者能導致關鍵技術的失敗，因而失去競爭的領先地位 業(yè)務外包的主要方式 生產 外 包 研發(fā) 外 包 物 流 外 包 腦 力 資 源 外 包 臨時 服 務 外 包 生產外包 ? 企業(yè)將生產環(huán)節(jié)安排到勞動力水平較低的國家 外包 研發(fā)外包 ? 根據需要與相關研究院所、大專院校建立合作 物流外包 ? 降低成本 ? 提高速度 ? 保證質量 企業(yè)物流外包的注意事項 ? 2 .成本 ?將生產線上的零部件外包出去： ? 2小時補貨 ?門到門