6、戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-02-06 01:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 旨與目標。 ? 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）： 經(jīng)營范圍（產(chǎn)品 市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優(yōu)勢；職能支持與配合；事業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標。 ? 職能戰(zhàn)略 (策略 )： 根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財務(wù)為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動。 戰(zhàn)略管理是高層管理人員最重要的活動和技能 高層管理 中層管理 低層管理 人際能力 思維能力 技術(shù)能力 0 100％ 能力分布 企業(yè)各層次管理者職責比較 高層管理者 中層管理者 基層管 理者 戰(zhàn)略管理 高層 管理者 中層管理者 基層管理者 作業(yè)管理 高層 管理者 中層管理者 基層管 理者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略體系的主要內(nèi)容 四、公司層戰(zhàn)略框架 ? 我們所定義的公司戰(zhàn)略，也就是對下述問題的回答：我們應(yīng)當從事一組什么樣的事業(yè)？回答這個問題有兩種普遍的方法，它們是戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。 CASE ? 凱洛格公司、沃爾瑪公司和通用公司都是成功的和獲利豐厚的公司。 ? 凱洛格公司的管理當局看起來基本上滿足于維持現(xiàn)狀。 ? 沃爾瑪公司迅速地擴大經(jīng)營范圍和開發(fā)新業(yè)務(wù)。 ? 通用公司卻在削減和出售它的一些業(yè)務(wù)項目。 ? 1993年，將固定翼軍用飛行器部門（含 F16生產(chǎn)線）出售給洛克希德。將空間系統(tǒng)部門出售給馬丁 瑪麗埃塔。 1994年，出售 Convair飛機結(jié)構(gòu)部門給麥道。 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 CASE ? WD40公司就是一個采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的例子。公司通過從石油中提煉的潤滑油這種單一產(chǎn)品獲取高額的利潤并且自 50年代以為一直保持著自己獨特的細分市場，很少遇到強有力的競爭。因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，看來他們很樂意維持現(xiàn)狀。 ２、增長戰(zhàn)略 ? 增長戰(zhàn)略這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，它包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ? 可供選擇的增長戰(zhàn)略有三種，即 密集性成長、一體化成長和多樣化成長 。 （ 1）密集化成長 ? 市場滲透戰(zhàn)略 ：通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。 ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ：通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。 ? 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 產(chǎn)品 當前 新 當前 新 市場 腦白金采取的什么戰(zhàn)略？ 娃哈哈推出非?？蓸凡扇〉氖裁磻?zhàn)略？ （ 2） 一體化成長 ? 縱向一體化 ? 前向一體化 ? 后向一體化 ? 橫向一體化 前向一體化 ? 前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制。 ? 有效方式：特許經(jīng)營 (franchising) ? 好處： ? 控制銷售和分配渠道 ? 增加利潤 后向一體化 ? 指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強對其的控制。 ? 尤其是當目前的供貨商不可靠、供貨成本太高或不能滿足公司需要的時候更適用后向一體化 ? 好處： ? 對原材料取得控制權(quán) ? 提高利潤 水平一體化 ? 它是指企業(yè)兼并處于同一市場經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展的種戰(zhàn)略。 適合橫向一體化的情況： ? 企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。 ? 規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢 ? 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金和人才 ? 競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。 例：金鷹集團收購新百集團 （ 3）多元經(jīng)營戰(zhàn)略 ? Diversification strategies ? 主要分三種 ? 同心多元化經(jīng)營 ? 水平多元經(jīng)營 ? 混合型多元經(jīng)營。 ? 同心多元化：基于某種核心技術(shù)或者能力的多元化。如本田公司基于發(fā)動機技術(shù)的多元化。本田摩托車，汽車，游艇，飛機等。 ? 水平多元化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。如海爾的家電系列。 ? 混合式多元經(jīng)營：增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。春蘭增加汽車業(yè)務(wù)。 防御型戰(zhàn)略 １）收縮戰(zhàn)略 企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。 也稱為轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略。 2）剝離戰(zhàn)略：出售企業(yè)的分部、分公司或任何一部分。 IBM出售筆記本業(yè)務(wù)。 3）清算：為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。 CASE ? 上海梅山集團 1995年遇到了資金短缺、原材料價格大幅上揚等嚴重困難，第一季度出現(xiàn)巨額虧損。于是，公司從 4月份開始實施緊縮戰(zhàn)略，犯抓成本控制，停止了九項開支，壓縮預算開支和投資規(guī)模，終于使第二季度利潤超過 1000萬元，為下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略提供了保證。 組合戰(zhàn)略 ? 組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。 1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 實踐中的戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略德魯克對幸福雜志登載的 358家公司在 45年中做的戰(zhàn)略進行統(tǒng)計 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 張瑞敏曾經(jīng)談到海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，大致可以分為三個階段： ? 第一階段是 1984年～ 1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品
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