【文章內(nèi)容簡介】 地位，實際上對于領(lǐng)導(dǎo)活動來說，并不存在一種永恒的、永遠處于決定性地位的要素。這就說明，領(lǐng)導(dǎo)既是一門科學，又是一門藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)活動的成敗取決于多重要素在特定狀態(tài)下的有機組合。 （ 一 ） 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認為領(lǐng)導(dǎo)者有 6項特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者 、 即：進取心 、 領(lǐng)導(dǎo)意愿 、 正直與誠實 、自信 、 智慧和與工作相關(guān)的知識 。 另外 ， 個體是否是高自我監(jiān)控者 （ high selfmonitors） 即調(diào)節(jié)自己行為以適應(yīng)不同環(huán)境方面具有很高的靈活性 ， 也是一項重要因素 。 為什么特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)者行為方面并不成功 ？ ⑴ 它忽視了下屬的需要； ⑵ 它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性； ⑶ 它沒有對因與果進行區(qū)分 ⑷ 它忽視了情境因素 。 （ 三 ） 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 如果特質(zhì)理論成功 ， 則提供了一個為組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔 “ 正確 ” 人員的基礎(chǔ)；如果行理論成功 ， 則可以通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者 。 如果特質(zhì)理論有效 ， 領(lǐng)導(dǎo)者從根本上說是天生造就的 ， 你要么是要么不是一個領(lǐng)導(dǎo)者；相反 ， 如果領(lǐng)導(dǎo)者具備一些具體的行為 ， 則我們可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 即通過設(shè)計一些培訓(xùn)項目把有效的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的行為模式植入個體身上 。 結(jié)構(gòu)維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色 ， 以達成組織目標 。 它包括設(shè)立工作 、 工作關(guān)系和目標的行為 。關(guān)懷維度指的是領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感 ， 更愿意建立相互信任的工作關(guān)系 。 兩個維度 ， 即員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向 。 在變化的世界中 ， 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出發(fā)展導(dǎo)向的行為 。 所以 ， 這些學者進行了新的研究 ， 以考察是否還有第三個維度 發(fā)展維度與領(lǐng)導(dǎo)的有效性有關(guān) 。 行為理論的缺陷在于 ，對影響成功一失敗的情境因素沒有給予重視 。 （ 四 ） 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 所謂權(quán)變的含義就是指行為主體根據(jù)情境因素的變化而作出適當?shù)恼{(diào)整 。 從領(lǐng)導(dǎo)學看來 ， 權(quán)變論就是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)情境因素選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的兩大貢獻在于：第一 ， 它使領(lǐng)導(dǎo)具有更強的藝術(shù)化色彩；第二 ， 它使對領(lǐng)導(dǎo)的判斷不再局限于道德標準 。 領(lǐng)導(dǎo)方式便無好壞之分 ， 只有有效與無效之分 。 這說明了兩點： ⑴ 領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素； ⑵ 這些情境條件可以被分離出來 。 人們經(jīng)常使用的中間變量有：工作的結(jié)構(gòu)化程度；領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系的質(zhì)量；領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力；下屬角色的清晰度；群體規(guī)范；信息的適用性；下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的接受程度；下級的工作士氣等 。 菲德勒模型 第一個綜合的領(lǐng)導(dǎo)模型是由費萊德 菲德勒提出的 。 菲德勒模型指出 ， 有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風格；領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境給領(lǐng)導(dǎo)者提供的控制和影響結(jié)果的程度 。 在此基礎(chǔ)上 ， 菲德勒認為領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系 、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力這三項維度是確定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵因素 。 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任 、 依賴和尊重的程度；任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度 （ 即結(jié)構(gòu)化程度和非結(jié)構(gòu)化程度 ） ；職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量 （ 如聘用 、解雇 、 訓(xùn)導(dǎo) 、 晉升 、 加薪等 ） 的影響程度 。 領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系或好或差 ， 任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低 ， 職位權(quán)力或強或弱 。 所從事的工作 （ 如薪金計算 、 填寫報表 ） 具體明確 （ 工作結(jié)構(gòu)化高 ） 。 其結(jié)論是：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境中干得更好。 認知資源理論 。 所謂認知資源是指智能 、 技能以及經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)或從工作中得到的與工作有關(guān)的知識 。 領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論 （ LeaderMember Exchange Theory） 指出 ， 由于時間壓力 ， 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中少部分人建立了特殊關(guān)系 。 路徑 目標理論 。 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標 ， 并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致 。 即有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬 。 路徑一目標理論認為 ， 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu) 、 支持和報酬 ， 建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境 。 兩個因素：建立目標方向；改善通向目標的路徑 。 其內(nèi)容包括以下五個方面： (1)領(lǐng)導(dǎo)過程 。 (2)目標設(shè)置 。 (3)路徑改善 。 (4)領(lǐng)導(dǎo)風格 。 (5)權(quán)變因素 。 領(lǐng)導(dǎo)者 參與模型 （ 五 ） 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的最新理論 1． 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 。 歸因理論主要用于了解原因和結(jié)果之間的關(guān)系 。 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 （ Attribution Theory of Leadership）指的是 ， 領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對其他個體進行的歸因 。 人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者描述為具有這樣一些特質(zhì) ， 如智慧 、 隨和的個性 、 很強的言語表達能力 、 進取心 、 理解力和勤奮 。 并且 ， 人們發(fā)現(xiàn)高一高領(lǐng)導(dǎo)者（ 即在結(jié)構(gòu)和關(guān)懷方面均高 ） 與人們對好領(lǐng)導(dǎo)具有哪些因素的歸因相一致 。 當組織中的績效極端低或極端高時 ， 人們傾向于把它們歸順于領(lǐng)導(dǎo) 。 2． 領(lǐng)袖魅力理論 。 豪斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的三項因素；極高的自信 、 支配力以及對自己信仰的堅定信念 。 有人發(fā)現(xiàn)有四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達這一目標 ，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本 。 還有人發(fā)現(xiàn) ， 魅力型領(lǐng)導(dǎo)人具有如下特點：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心地投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士 （ 如下表所示 ） 。 表：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點 1. 自信； 2． 遠見； 3． 清楚表達目標的能力； 4． 對目標的堅定信念； 5． 不循規(guī)蹈矩的行為； 6． 作為變革的代言人出現(xiàn)； 7． 環(huán)境的敏感性 。 那么 ， 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響下屬的 ？ 第一 ， 領(lǐng)導(dǎo)者清晰地描述宏偉前景 ， 這一前景將組織的現(xiàn)狀與更美好的未來聯(lián)系在一起 ， 使下屬有一種連續(xù)的認識 。 第二 ， 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達高績效期望 ， 并對下屬達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心 。 第三 ， 領(lǐng)導(dǎo)者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系 ， 并以自己的行為為下屬設(shè)立了效仿的榜樣 。 第四，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。 3． 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo) 。 交易型領(lǐng)導(dǎo)者 。 通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標活動 。 而變革型領(lǐng)導(dǎo)則是一種不同于交易型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)類型 。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳 。 交易型領(lǐng)導(dǎo)帶有更多的理性色彩 ， 它是在交換中謀求一種平衡 ， 而變革型領(lǐng)導(dǎo)則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力 。 權(quán)變獎勵；通過例外管理（主動）；自由放任；領(lǐng)袖魅力；感召力；智力刺激；個別化關(guān)懷； 4． 領(lǐng)導(dǎo)的緩沖器 、 替代品與放大器 。 緩沖器包括物理距離 、 剛性的報酬系統(tǒng)以及下屬或主管回避管理者的行為 。 如果環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者不能迅速發(fā)生改變 ， 就會產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)的替代品或放大器 。 它們來源于任務(wù) 、組織和員工的權(quán)變因素 ， 像員工的豐富經(jīng)驗 、 明確的規(guī)章 ， 或是團結(jié)的工作群體 。 領(lǐng)導(dǎo)的放大器 （ enhancers for leadership） 是指放大領(lǐng)導(dǎo)者對員工影響的因素 。 通過加強領(lǐng)導(dǎo)者的地位或報酬權(quán)力 ， 或在經(jīng)常性危機下使用的領(lǐng)導(dǎo)風格 ， 可以強化領(lǐng)導(dǎo)的指揮導(dǎo)向 。 通過鼓勵更多的團隊工作活動和增加決策中的員工參與 ， 可以放大參與型領(lǐng)導(dǎo)風格 。 5． 自我領(lǐng)導(dǎo)和超級領(lǐng)導(dǎo) 。 自我領(lǐng)導(dǎo) （ selfleadership） ， 該方法是典型的領(lǐng)導(dǎo)替代品 。 其特色是：自我領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行自我激勵的任務(wù) ， 以及自我管理必要的工作 。 如何成為自我領(lǐng)導(dǎo)者呢 ？ 答案在于超級領(lǐng)導(dǎo)的支持 ， 也就是能夠積極釋放下屬能力的人 。 超級領(lǐng)導(dǎo) （ superleadership） 的起點是有關(guān)員工的一系列正面觀點 。 因為他們必須放棄那些以前學習的直接控制 。 人們把領(lǐng)導(dǎo)看作是知識的職能 。 人們認為激勵存在于挑戰(zhàn) 、 責任以及具有自我實現(xiàn)意義的工作本身 。 跨文化領(lǐng)導(dǎo)和終生教育越來越成為領(lǐng)導(dǎo)學關(guān)注的主題。 1． 領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者 。 2． 一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是受人愛戴的人 ，而是使追隨者作出正確事情的人 。 結(jié)果才是最重要的 。 3． 領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的 ， 因此必須以身作則 。 4． 領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜 、 特權(quán) 、 級別 、或金錢 ， 而是責任 。 所有的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道下面的四件事情： 第三章 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)過程 一、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu) （一）何謂領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo)活動是在怎樣的一種結(jié)構(gòu)中展開的 ， 這是領(lǐng)導(dǎo)學研究的一個重要問題 。 所謂結(jié)構(gòu)乃是指在社會現(xiàn)象背后處于支配地位并賦予事物以秩序的力量 。 這樣一種力量可以是顯性的（ 即外化為體制或者正式組織 ） ， 也可以是隱性的（ 即處于正式組織的幕后 ， 構(gòu)成支配人們思維和行動的約定俗成的規(guī)則 ） 。 我們在這里把領(lǐng)導(dǎo)活動展開的結(jié)構(gòu)分為兩種：一是正式結(jié)構(gòu) ， 二是非正式結(jié)構(gòu) 。 對領(lǐng)導(dǎo)活動的結(jié)構(gòu)性分析 ， 有助于加深對領(lǐng)導(dǎo)活動有序化的認識 。 因為任何組織中領(lǐng)導(dǎo)活動都不是無序的 ， 它必然依賴一種結(jié)構(gòu)維持它的秩序化狀態(tài) ， 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威性也必須借助結(jié)構(gòu)中的規(guī)則體系不斷得以強化 。 （ 二 ） 正式結(jié)構(gòu) 一般而論 ， 領(lǐng)導(dǎo)活動的正式結(jié)構(gòu)就是科層結(jié)構(gòu) 。 正式結(jié)構(gòu)的載體：科層制 由此 ， 韋伯提出了三種權(quán)威類型 （ 個人魅力型權(quán)威 、 傳統(tǒng)型權(quán)威和法理型權(quán)威 ） 以及與之相適應(yīng)的三種組織形式 ， 即：神秘化的組織 、 傳統(tǒng)的組織和合理化一合法化組織 。 在神秘化組織中 ， 領(lǐng)導(dǎo)活動的展開依賴的是領(lǐng)導(dǎo)者的超凡魅力；在傳統(tǒng)的組織中 ， 領(lǐng)導(dǎo)活動的展開依賴的是先例和慣例；而在合理化一合法化組織中 ， 領(lǐng)導(dǎo)活動的結(jié)構(gòu)則是由組織內(nèi)部的各種規(guī)則構(gòu)筑而成的 。 科層制至今成為一種普遍性的制度力量，是任何現(xiàn)代組織進行有效管理的制度基石。它依靠形式法規(guī)確定每個機構(gòu)的管理范圍，規(guī)定機構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分布，把每個職位和責任聯(lián)系起來并為履行職責建立規(guī)則秩序。當然，科層制運轉(zhuǎn)的必然結(jié)果就是 “ 非人化 ” 。人的愿望和創(chuàng)造力等都要受到壓抑，使人逐漸失去自我和個性。 科層制具有如下特點： ⑴ 有正式規(guī)章； ⑵ 有明確分工； ⑶ 權(quán)力分層； ⑷ 按正式規(guī)則發(fā)生公務(wù)關(guān)系；⑸ 任職資格要通過考核和任命 。 科層制是依照明確的規(guī)章和手續(xù)辦事的等級權(quán)力結(jié)構(gòu) 。 ⑶ 科層結(jié)構(gòu)的作用在于： ① 科層結(jié)構(gòu)為現(xiàn)代組織提供了現(xiàn)代權(quán)威 。 ② 職位權(quán)威必須所包容的不僅僅是權(quán)力 ， 還有使權(quán)力能夠發(fā)揮其效能的知識儲備和能力支撐 。 科層制為組織內(nèi)部提供了制度化的權(quán)力 義務(wù)體系和防范越軌的制度化規(guī)范 。 從政治和社會理論的角度來看 ， 科層制代表了一種理想的 、 高效的組織形式 ， 用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權(quán) 。 因此科層制意味著組織方式的理性和效率 ， 是極權(quán)主義統(tǒng)治濫用權(quán)力的取代物 。 從政治和社會理論的角度來看 ， 科層制代表了一種理想的 、 高效的組織形式 ， 用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權(quán) 。因此科層制意味著組織方式的理性和效率 ， 是極權(quán)主義統(tǒng)治濫用權(quán)力的取代物 。 科層失敗 。 故領(lǐng)導(dǎo)者必須是職位權(quán)威和人格權(quán)威的統(tǒng)一體 ， 他的權(quán)威才能轉(zhuǎn)化為一種建設(shè)性的力量 。 人格權(quán)威則是滲透在組織內(nèi)部的一種文化力量 。 其中人格權(quán)威是內(nèi)在的精神基礎(chǔ) ， 職位權(quán)威是外在的體制保障 。 結(jié)論：科層結(jié)構(gòu)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)活動的正式結(jié)構(gòu) ， 而行政領(lǐng)導(dǎo)活動還必須依賴對非正式資源的開發(fā) ， 在非正式結(jié)構(gòu)中 ，才能達到最為完滿的效果 。 正式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢及其缺陷 優(yōu)勢：嚴密性 、 合理性 、 穩(wěn)定性 、 普適性 。 突破科層制：領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 其弊端已經(jīng)開始顯露：它會不甚合理地鼓勵人們?nèi)猿帜承┮?guī)章細節(jié) ， 助長低效率和不靈活的體制 ， 對正在不斷增加的混亂置之不理 ， 以至于人們總是用 “ 官僚主義 ” 來形容一個機構(gòu)的僵化和頑固 。 體現(xiàn)科層制的層次結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于工業(yè)時代相對較為單純的條件之下 。 在機器時代 ， 把機構(gòu)當成 “ 社會機器 ” 來加以管理 ， 這是合情合理的 。 但到 20世紀 60年代 ， 一種更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)便開始出現(xiàn) 。 縮小規(guī)模 、 形成網(wǎng)絡(luò) 、 調(diào)整結(jié)構(gòu)成為 20世紀 80年代組織結(jié)構(gòu)變革的一個總體特征 。 新型結(jié)構(gòu)的宗旨就是讓市場原則進入到組織內(nèi)部的每一個角落 。 完全的內(nèi)部市場經(jīng)濟可使企