【文章內容簡介】 變革要求企業(yè)管理做相應創(chuàng)新。從控制論角度，企業(yè)是通過接受、處理各種信息流來做出決策，進而驅動物流運動的組織，即管理的社會組織?！?　 　 1980年孔茨根據管理科學的新發(fā)展，將管理科學劃分成十個管理學派。管理過程學派 社會技術系統(tǒng)學派社會合作學派 決策理論學派經驗學派 信息中心學派人際關系行為學派 管理科學學派群體行為學派 權變理論學派n 梅奧的人群關系理論： 霍桑試驗及人際關系學說的產生n 霍桑試驗試驗地點：西方電氣公司所屬的霍桑工廠。試驗目的：研究工作條件對生產效率的影響。試驗項目：a工場照明試驗：研究照明對生產效率的影響。b繼電器裝配室試驗：研究督導方法對生產效率的影響。c大規(guī)模的訪問與普查：d電話線圈裝配工實驗：研究工資支付方式對工作效率的影響及人與人之間的關系。n 霍桑試驗的結論a職工是 “社會人 ”（工人并非單純追求金錢收入，還有社會心理方面的需求，如友情安全尊重等）。b企業(yè)中存在非正式組織。c用新的領導方法提高職工的滿足度。d霍桑效應 即：對新環(huán)境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。n 現(xiàn)代管理階段的特點：n n 基礎學科（如數學 、 心理學 、 社會學 、 醫(yī)學等）引入管理實踐，新技術 、 新設備（如計算機 、 機器人 、 人工智能等技術）裝備現(xiàn)代管理者．n n n 合作關系超出企業(yè)邊界，同行即競爭，又是合作伙伴。n n 規(guī)模空前擴大，出現(xiàn)跨國公司和企業(yè)集團。n 第六節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)組織結構的概念組織結構是指組織內部各要素及其相互關系的總和。是按照一定的目的和程序組成的一種權責結構（或角色結構）。組織結構要素是指部門、崗位、人員。關系是指部門之間、部門與崗位、崗位與崗位、崗位與人員之間的相互關系。關系是通過職責范圍、權力范圍來表達的。二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的基本原則有效性原則。專業(yè)化、系統(tǒng)性和多樣性原則。統(tǒng)一指揮原則。合理管理幅度和管理層次原則。分權和權責對等原則。協(xié)調原則。按能級原理選配人員原則。三、組織結構設計的一般程序收集和分析資料，確定組織目標。研究分析工作任務的性質和范圍，進行職位分析和設計，確定職位的責任和權限。部門化，并提出組織結構草圖。確定部門部門的職責范圍和權力范圍及部門之間的關系。設計組織運行的工作程序和信息溝通方式。選擇和配備人員。評價和最終確定組織結構方案。四、組織結構的主要模式直線組織制職能組織制直線職能制（集權體制）事業(yè)部制（分權體制）矩陣結構（臨時體制） 直線組織結構廠長車間主任 車間主任 車間主任班組長 班組長 班組長工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 特點：全部管理職能由各級行政領導人負責，不另設職能或參謀管理機構。命令從最高層管理者經過各級管理人員，直到組織的末端 (工人 )，是直線式地流動。每個成員只接受一個最近的上級指揮，僅對該上級負責。 優(yōu)點： ① 指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速； ② 責任和權限的歸屬明確，知道該向誰匯報； ③ 容易維持組織紀律； ④ 組織結構簡單，管理費用低。 缺點： ① 只注意上下溝通，橫向聯(lián)系差； ② 管理者要求是全能型的，必須具備一切工作有關的知識與經驗，否則難做到恰當地指揮； ③ 缺少職能部門，管理者易陷入 “事務型管理 ”。 職能組織結構廠長職能科室 職能科室車間主任 車間主任 車間主任職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點：專業(yè)分工的管理者代替直線組織的全能管理者。設立職能部門，各職能機構在自己的業(yè)務范圍內，有權向下級下達命令和指標。各級負責人除了要服從上級行政領導的指揮以外，還要服從上級職能部門的指揮。 優(yōu)點： ① 各管理者只負責某一方面工作，可能發(fā)揮專家作用，對下級工作作詳細的指導； ② 管理者職能分工的結果，使各管理者的選用和培養(yǎng)容易。 缺點： ① 多頭領導，易引起組織活動混亂； ② 各管理者分擔專門化職能的內容，易造成爭權卸責 ③ 職能分工使管理者沒有機會學到專業(yè)領域以外的東西。 直線職能組織結構廠長職能科室 職能科室車間主任 車間主任 車間主任職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點：以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。 優(yōu)點： ① 既能保持統(tǒng)一命令，又能發(fā)揮各種專家的作用； ② 各職能專家在一些領域中起參謀作用，直線的主管領導能有更多的時間從事自己應做的工作，而不需要處理高度專門化的問題。 缺點： ① 直線部門和職能部門之間易產生不協(xié)調或矛盾； ② 如果給職能部門以過大的權限，會擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng)； ③如果不注意職能部門的建議，也會影響他們的積極性； ④ 設置職能部門會增加管理費用。事業(yè)部組織結構董事會總經理計劃部 人事部 技術部 財務部甲事業(yè)部經理 乙事業(yè)部經理 丙事業(yè)部經理 丁事業(yè)部經理甲工廠經理 乙工廠經理 營業(yè)部經理 事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權化，是分權制的企業(yè)組織形式。由美國通用汽車公司副總經理斯隆創(chuàng)立，又稱 “斯隆模型 ”。 在總公司下面按產品或地區(qū)劃分許多個事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部或分公司獨立核算、自負盈虧，是利潤中心。特點是總公司只保留預算、重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權，其他權力下放。 優(yōu)點：保持公司管理的靈活性和適應性，發(fā)揮了分公司和事業(yè)部的主動性和靈活性。高層領導者有更多時間從事重大問題研究和決策，利于各事業(yè)部之間競爭。 缺點：各事業(yè)部容易重視眼前利益，產生本位主義，事業(yè)部之間機構重疊，相互之間易爭奪企業(yè)資源，不利于資源的有效利用，對管理人才的數量需求較多。生產部 技術部 采購部 財務部項目組 1項目組 1項目組 1項目組 1經理張三 李四 王五 趙六張四張五張六李五 王六 趙七李六 王七 趙八李七 王八 趙九矩陣制組織結構 特點：又稱多維工作小組，參加該項規(guī)劃任務的成員，要接受兩個方面領導，既工作業(yè)務方面接受原單位和部門的垂直領導，又在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受規(guī)劃任務負責人的橫向領導。 優(yōu)點： ① 既能保證完成任務又能充分發(fā)揮各職能部門的作用； ② 能集中各部門專業(yè)人員的智慧，互相學習； ③ 可以縮減成本開支； ④ 管理方法和管理技術更加專業(yè)化； ⑤ 高層管理者擺脫了日常事務。 缺點： ① 穩(wěn)定性比較差； ② 有可能造成多頭領導現(xiàn)象； ③人員經常變動造成組織正常工作困難。第二章 企業(yè)經營戰(zhàn)略、決策和計劃第一節(jié) 經營戰(zhàn)略n 一、經營戰(zhàn)略的概念　 　 　 企業(yè)經營戰(zhàn)略：指在市場經濟條件下，企業(yè)為了謀求長期的穩(wěn)定和發(fā)展，分析和研究企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，對企業(yè)的經營方向、目標、方針和行動方案做出長期的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。即關于企業(yè)未來前途和命運的重大決策。 制定經營戰(zhàn)略的目的是為了在激烈的市場競爭中求勝。經營戰(zhàn)略都是關于企業(yè)發(fā)展的長期性的全局性的重大問題的決斷。外部環(huán)境是指企業(yè)以外的政治、法律、經濟、科技發(fā)展、社會文化、消費者、競爭者和中間商等因素。是不可控制的因素。內部條件是指企業(yè)的生產能力、技術水平、人員素質、銷售網絡、外部協(xié)作關系等因素。是可控制的因素。二、經營戰(zhàn)略的作用能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)。提高企業(yè)生產經營的目的性。明確了生產經營的綱領和奮斗目標。增強企業(yè)活力。平衡環(huán)境、內部條件、企業(yè)目標的關系；屢順可能與需要、生產與資源、競爭與協(xié)作等關系。提高企業(yè)管理人員素質。戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實行分權管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質。三、經營戰(zhàn)略系統(tǒng)的組成要素企業(yè)的經營戰(zhàn)略系統(tǒng)是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施四個因素構成的。其關系如下圖所示： 內部條件分析戰(zhàn)略思想和方針外部環(huán)境分析戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)系統(tǒng)輸入系統(tǒng)輸出（一）戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向是指由經營行業(yè)、領域、目標市場和產品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經營戰(zhàn)略系統(tǒng)的首要要素。企業(yè)只有在確定了戰(zhàn)略方向的前提下，才能確定其它組成要素。確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向必須在一定的戰(zhàn)略思想的指導下，通過對外部環(huán)境和內部條件的分析，將外部需求和內部可能有機地結合起來，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。 （二）戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競爭對手相比，在競爭中能長期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢。 戰(zhàn)略優(yōu)勢是一種競爭優(yōu)勢，一旦形成，將在較長的時期內為企業(yè)在市場競爭中提供支持和幫助。戰(zhàn)略優(yōu)勢既可以是在制定經營戰(zhàn)略時就已經具備的優(yōu)勢，也可以是企業(yè)在制定和實施經營戰(zhàn)略的過程中逐步建立起來的競爭優(yōu)勢。（三）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在較長時期內，期望實現(xiàn)的經營目標。戰(zhàn)略目標是一個目標體系。從內容上來看，戰(zhàn)略目標包括社會貢獻目標、發(fā)展目標、市場目標和效益目標；從時間上來看，戰(zhàn)略目標可以分為三種階段性目標，即長期戰(zhàn)略目標、中期戰(zhàn)略目標和短期經營目標。戰(zhàn)略目標系統(tǒng)圖（四）戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的帶有全局性的關鍵行動。戰(zhàn)略措施直接影響企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略措施不同于一般的措施，是對企業(yè)經營戰(zhàn)略管理具有深遠影響的措施。第二節(jié) 戰(zhàn)略管理模型一、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實施和控制的全過程的總稱。戰(zhàn)略管理過程一般分為 4個階段，即：戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的選擇；戰(zhàn)略的實施；戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的控制ＮＹ戰(zhàn)略管理模型圖二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定 1．整體結構與布局是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心 企業(yè)經營戰(zhàn)略是研究全局性規(guī)律，在制定企業(yè)經營戰(zhàn)略時，要以全局的眼光，系統(tǒng)的分析，創(chuàng)新的精神來制定才能收到良好的效果。 2．預測研究是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的前提 現(xiàn)代社會成功地進行預測，關系社會組織生死存亡的大事。正確的企業(yè)經營戰(zhàn)略離不開科學的預測。 3．模型是制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本方法 “模型 ”已成為制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的基本方法和重要工具。企業(yè)經營戰(zhàn)略目標一經確定，就需要制定相應的經營戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進經營戰(zhàn)略目標的實施和落實。必須達到一定程度的量化。為此，應建立相應的數學模型或統(tǒng)計模型，使量化得以實現(xiàn)。三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)經營戰(zhàn)略一般由總體經營戰(zhàn)略和分經營戰(zhàn)略構成?？傮w經營戰(zhàn)略為各個分戰(zhàn)略規(guī)定目標，分戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的基礎。二者的關系是相輔相成的。（一）企業(yè)的總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體經營戰(zhàn)略主要是確定企業(yè)中長期發(fā)展目標、發(fā)展方向、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略優(yōu)勢等重大戰(zhàn)略問題?？傮w戰(zhàn)略的基本類型有： １ .穩(wěn)定優(yōu)勢戰(zhàn)略。 ２ .發(fā)展與開拓戰(zhàn)略。 ３ .緊縮與轉移戰(zhàn)略。主要有兩種戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略（１）一體化戰(zhàn)略。向前控制分銷商。向后控制供應商。橫向兼并、收購和控制同類企業(yè)，組織專業(yè)生產集團。（２）多角化戰(zhàn)略。以原有的產品和技術為中心，擴展業(yè)務范圍，生產與原有產品類似的新產品吸引新的顧客。以原有的顧客為中心，生產新的產品或者開展新的業(yè)務，滿足顧客新的需要。用全新的產品，吸引新的顧客。產品市場矩陣多角化市場開發(fā)新顧客產品開發(fā)市場滲透原有顧客新產品原有產品市場產品（１）市場滲透。通過質量、服務、價格、廣告等競爭手段在原有的市場范圍和顧客群中，擴大企業(yè)的聲譽，提高市場占有率。（２）市場開發(fā)。通過開發(fā)新的市場領域，滿足新的顧客群的需求；或者改變產品的用途，占領與原來的產品用途不同的消費者。（３）產品開發(fā) 。通過開發(fā)新型的產品，滿足原市場領域顧客群的新的需求。企業(yè)在原有的經營領域中，由于行業(yè)沒有發(fā)展前途，或者企業(yè)處于極其不利的競爭地位，企業(yè)準備退出競爭時，縮小經營規(guī)模、回收資金，準備轉移到其他的行業(yè)或領域。（二）分戰(zhàn)略分戰(zhàn)略是指為保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)而制定的職能戰(zhàn)略。目的是為了提高管理職能的效率和效益。１ .產品市場戰(zhàn)略。是關于企業(yè)經營領域和