【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 變革要求企業(yè)管理做相應(yīng)創(chuàng)新。從控制論角度，企業(yè)是通過接受、處理各種信息流來做出決策，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)物流運(yùn)動(dòng)的組織，即管理的社會(huì)組織。　 　 　 1980年孔茨根據(jù)管理科學(xué)的新發(fā)展，將管理科學(xué)劃分成十個(gè)管理學(xué)派。管理過程學(xué)派 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派社會(huì)合作學(xué)派 決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 信息中心學(xué)派人際關(guān)系行為學(xué)派 管理科學(xué)學(xué)派群體行為學(xué)派 權(quán)變理論學(xué)派n 梅奧的人群關(guān)系理論： 霍桑試驗(yàn)及人際關(guān)系學(xué)說的產(chǎn)生n 霍桑試驗(yàn)試驗(yàn)地點(diǎn)：西方電氣公司所屬的霍桑工廠。試驗(yàn)?zāi)康模貉芯抗ぷ鳁l件對(duì)生產(chǎn)效率的影響。試驗(yàn)項(xiàng)目：a工場(chǎng)照明試驗(yàn)：研究照明對(duì)生產(chǎn)效率的影響。b繼電器裝配室試驗(yàn)：研究督導(dǎo)方法對(duì)生產(chǎn)效率的影響。c大規(guī)模的訪問與普查：d電話線圈裝配工實(shí)驗(yàn)：研究工資支付方式對(duì)工作效率的影響及人與人之間的關(guān)系。n 霍桑試驗(yàn)的結(jié)論a職工是 “社會(huì)人 ”（工人并非單純追求金錢收入，還有社會(huì)心理方面的需求，如友情安全尊重等）。b企業(yè)中存在非正式組織。c用新的領(lǐng)導(dǎo)方法提高職工的滿足度。d霍桑效應(yīng) 即：對(duì)新環(huán)境的好奇和興趣，足以導(dǎo)致較佳的成績(jī)，至少在初始階段是如此。n 現(xiàn)代管理階段的特點(diǎn)：n n 基礎(chǔ)學(xué)科（如數(shù)學(xué) 、 心理學(xué) 、 社會(huì)學(xué) 、 醫(yī)學(xué)等）引入管理實(shí)踐，新技術(shù) 、 新設(shè)備（如計(jì)算機(jī) 、 機(jī)器人 、 人工智能等技術(shù)）裝備現(xiàn)代管理者．n n n 合作關(guān)系超出企業(yè)邊界，同行即競(jìng)爭(zhēng)，又是合作伙伴。n n 規(guī)模空前擴(kuò)大，出現(xiàn)跨國公司和企業(yè)集團(tuán)。n 第六節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各要素及其相互關(guān)系的總和。是按照一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)）。組織結(jié)構(gòu)要素是指部門、崗位、人員。關(guān)系是指部門之間、部門與崗位、崗位與崗位、崗位與人員之間的相互關(guān)系。關(guān)系是通過職責(zé)范圍、權(quán)力范圍來表達(dá)的。二、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則有效性原則。專業(yè)化、系統(tǒng)性和多樣性原則。統(tǒng)一指揮原則。合理管理幅度和管理層次原則。分權(quán)和權(quán)責(zé)對(duì)等原則。協(xié)調(diào)原則。按能級(jí)原理選配人員原則。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序收集和分析資料，確定組織目標(biāo)。研究分析工作任務(wù)的性質(zhì)和范圍，進(jìn)行職位分析和設(shè)計(jì)，確定職位的責(zé)任和權(quán)限。部門化，并提出組織結(jié)構(gòu)草圖。確定部門部門的職責(zé)范圍和權(quán)力范圍及部門之間的關(guān)系。設(shè)計(jì)組織運(yùn)行的工作程序和信息溝通方式。選擇和配備人員。評(píng)價(jià)和最終確定組織結(jié)構(gòu)方案。四、組織結(jié)構(gòu)的主要模式直線組織制職能組織制直線職能制（集權(quán)體制）事業(yè)部制（分權(quán)體制）矩陣結(jié)構(gòu)（臨時(shí)體制） 直線組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任 車間主任 車間主任班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 特點(diǎn)：全部管理職能由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，不另設(shè)職能或參謀管理機(jī)構(gòu)。命令從最高層管理者經(jīng)過各級(jí)管理人員，直到組織的末端 (工人 )，是直線式地流動(dòng)。每個(gè)成員只接受一個(gè)最近的上級(jí)指揮，僅對(duì)該上級(jí)負(fù)責(zé)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速； ② 責(zé)任和權(quán)限的歸屬明確，知道該向誰匯報(bào)； ③ 容易維持組織紀(jì)律； ④ 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低。 缺點(diǎn)： ① 只注意上下溝通，橫向聯(lián)系差； ② 管理者要求是全能型的，必須具備一切工作有關(guān)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，否則難做到恰當(dāng)?shù)刂笓]； ③ 缺少職能部門，管理者易陷入 “事務(wù)型管理 ”。 職能組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室 職能科室車間主任 車間主任 車間主任職能組 職能組 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 特點(diǎn)：專業(yè)分工的管理者代替直線組織的全能管理者。設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指標(biāo)。各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要服從上級(jí)職能部門的指揮。 優(yōu)點(diǎn)： ① 各管理者只負(fù)責(zé)某一方面工作，可能發(fā)揮專家作用，對(duì)下級(jí)工作作詳細(xì)的指導(dǎo)； ② 管理者職能分工的結(jié)果，使各管理者的選用和培養(yǎng)容易。 缺點(diǎn)： ① 多頭領(lǐng)導(dǎo)，易引起組織活動(dòng)混亂； ② 各管理者分擔(dān)專門化職能的內(nèi)容，易造成爭(zhēng)權(quán)卸責(zé) ③ 職能分工使管理者沒有機(jī)會(huì)學(xué)到專業(yè)領(lǐng)域以外的東西。 直線職能組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室 職能科室車間主任 車間主任 車間主任職能組 職能組 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 既能保持統(tǒng)一命令，又能發(fā)揮各種專家的作用； ② 各職能專家在一些領(lǐng)域中起參謀作用，直線的主管領(lǐng)導(dǎo)能有更多的時(shí)間從事自己應(yīng)做的工作，而不需要處理高度專門化的問題。 缺點(diǎn)： ① 直線部門和職能部門之間易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾； ② 如果給職能部門以過大的權(quán)限，會(huì)擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng)； ③如果不注意職能部門的建議，也會(huì)影響他們的積極性； ④ 設(shè)置職能部門會(huì)增加管理費(fèi)用。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理計(jì)劃部 人事部 技術(shù)部 財(cái)務(wù)部甲事業(yè)部經(jīng)理 乙事業(yè)部經(jīng)理 丙事業(yè)部經(jīng)理 丁事業(yè)部經(jīng)理甲工廠經(jīng)理 乙工廠經(jīng)理 營業(yè)部經(jīng)理 事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權(quán)化，是分權(quán)制的企業(yè)組織形式。由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱 “斯隆模型 ”。 在總公司下面按產(chǎn)品或地區(qū)劃分許多個(gè)事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部或分公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是利潤(rùn)中心。特點(diǎn)是總公司只保留預(yù)算、重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力下放。 優(yōu)點(diǎn)：保持公司管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了分公司和事業(yè)部的主動(dòng)性和靈活性。高層領(lǐng)導(dǎo)者有更多時(shí)間從事重大問題研究和決策，利于各事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)。 缺點(diǎn)：各事業(yè)部容易重視眼前利益，產(chǎn)生本位主義，事業(yè)部之間機(jī)構(gòu)重疊，相互之間易爭(zhēng)奪企業(yè)資源，不利于資源的有效利用，對(duì)管理人才的數(shù)量需求較多。生產(chǎn)部 技術(shù)部 采購部 財(cái)務(wù)部項(xiàng)目組 1項(xiàng)目組 1項(xiàng)目組 1項(xiàng)目組 1經(jīng)理張三 李四 王五 趙六張四張五張六李五 王六 趙七李六 王七 趙八李七 王八 趙九矩陣制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：又稱多維工作小組，參加該項(xiàng)規(guī)劃任務(wù)的成員，要接受兩個(gè)方面領(lǐng)導(dǎo)，既工作業(yè)務(wù)方面接受原單位和部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)，又在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受規(guī)劃任務(wù)負(fù)責(zé)人的橫向領(lǐng)導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 既能保證完成任務(wù)又能充分發(fā)揮各職能部門的作用； ② 能集中各部門專業(yè)人員的智慧，互相學(xué)習(xí)； ③ 可以縮減成本開支； ④ 管理方法和管理技術(shù)更加專業(yè)化； ⑤ 高層管理者擺脫了日常事務(wù)。 缺點(diǎn)： ① 穩(wěn)定性比較差； ② 有可能造成多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象； ③人員經(jīng)常變動(dòng)造成組織正常工作困難。第二章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃第一節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略n 一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念　 　 　 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了謀求長(zhǎng)期的穩(wěn)定和發(fā)展，分析和研究企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營方向、目標(biāo)、方針和行動(dòng)方案做出長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。即關(guān)于企業(yè)未來前途和命運(yùn)的重大決策。 制定經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求勝。經(jīng)營戰(zhàn)略都是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期性的全局性的重大問題的決斷。外部環(huán)境是指企業(yè)以外的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展、社會(huì)文化、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和中間商等因素。是不可控制的因素。內(nèi)部條件是指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、銷售網(wǎng)絡(luò)、外部協(xié)作關(guān)系等因素。是可控制的因素。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性。明確了生產(chǎn)經(jīng)營的綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)。增強(qiáng)企業(yè)活力。平衡環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系；屢順可能與需要、生產(chǎn)與資源、競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作等關(guān)系。提高企業(yè)管理人員素質(zhì)。戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質(zhì)。三、經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的組成要素企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施四個(gè)因素構(gòu)成的。其關(guān)系如下圖所示： 內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略思想和方針外部環(huán)境分析戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)系統(tǒng)輸入系統(tǒng)輸出（一）戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向是指由經(jīng)營行業(yè)、領(lǐng)域、目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的首要要素。企業(yè)只有在確定了戰(zhàn)略方向的前提下，才能確定其它組成要素。確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向必須在一定的戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，通過對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，將外部需求和內(nèi)部可能有機(jī)地結(jié)合起來，才能確定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。 （二）戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在競(jìng)爭(zhēng)中能長(zhǎng)期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦形成，將在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提供支持和幫助。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)既可以是在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)就已經(jīng)具備的優(yōu)勢(shì)，也可以是企業(yè)在制定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中逐步建立起來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，期望實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系。從內(nèi)容上來看，戰(zhàn)略目標(biāo)包括社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和效益目標(biāo)；從時(shí)間上來看，戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三種階段性目標(biāo)，即長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、中期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)圖（四）戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的帶有全局性的關(guān)鍵行動(dòng)。戰(zhàn)略措施直接影響企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略措施不同于一般的措施，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有深遠(yuǎn)影響的措施。第二節(jié) 戰(zhàn)略管理模型一、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全過程的總稱。戰(zhàn)略管理過程一般分為 4個(gè)階段，即：戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的選擇；戰(zhàn)略的實(shí)施；戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的控制ＮＹ戰(zhàn)略管理模型圖二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 1．整體結(jié)構(gòu)與布局是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是研究全局性規(guī)律，在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，要以全局的眼光，系統(tǒng)的分析，創(chuàng)新的精神來制定才能收到良好的效果。 2．預(yù)測(cè)研究是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提 現(xiàn)代社會(huì)成功地進(jìn)行預(yù)測(cè)，關(guān)系社會(huì)組織生死存亡的大事。正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略離不開科學(xué)的預(yù)測(cè)。 3．模型是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本方法 “模型 ”已成為制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本方法和重要工具。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定，就需要制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，以促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和落實(shí)。必須達(dá)到一定程度的量化。為此，應(yīng)建立相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型或統(tǒng)計(jì)模型，使量化得以實(shí)現(xiàn)。三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般由總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)成?？傮w經(jīng)營戰(zhàn)略為各個(gè)分戰(zhàn)略規(guī)定目標(biāo)，分戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。二者的關(guān)系是相輔相成的。（一）企業(yè)的總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略主要是確定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)等重大戰(zhàn)略問題?？傮w戰(zhàn)略的基本類型有： １ .穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。 ２ .發(fā)展與開拓戰(zhàn)略。 ３ .緊縮與轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。主要有兩種戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略（１）一體化戰(zhàn)略。向前控制分銷商。向后控制供應(yīng)商。橫向兼并、收購和控制同類企業(yè)，組織專業(yè)生產(chǎn)集團(tuán)。（２）多角化戰(zhàn)略。以原有的產(chǎn)品和技術(shù)為中心，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，生產(chǎn)與原有產(chǎn)品類似的新產(chǎn)品吸引新的顧客。以原有的顧客為中心，生產(chǎn)新的產(chǎn)品或者開展新的業(yè)務(wù)，滿足顧客新的需要。用全新的產(chǎn)品，吸引新的顧客。產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣多角化市場(chǎng)開發(fā)新顧客產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)滲透原有顧客新產(chǎn)品原有產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品（１）市場(chǎng)滲透。通過質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、廣告等競(jìng)爭(zhēng)手段在原有的市場(chǎng)范圍和顧客群中，擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)，提高市場(chǎng)占有率。（２）市場(chǎng)開發(fā)。通過開發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，滿足新的顧客群的需求；或者改變產(chǎn)品的用途，占領(lǐng)與原來的產(chǎn)品用途不同的消費(fèi)者。（３）產(chǎn)品開發(fā) 。通過開發(fā)新型的產(chǎn)品，滿足原市場(chǎng)領(lǐng)域顧客群的新的需求。企業(yè)在原有的經(jīng)營領(lǐng)域中，由于行業(yè)沒有發(fā)展前途，或者企業(yè)處于極其不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)準(zhǔn)備退出競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，縮小經(jīng)營規(guī)模、回收資金，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)移到其他的行業(yè)或領(lǐng)域。（二）分戰(zhàn)略分戰(zhàn)略是指為保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而制定的職能戰(zhàn)略。目的是為了提高管理職能的效率和效益。１ .產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略。是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和