【文章內(nèi)容簡介】 。 差異化的商品策略 ? 新公司有針對性的設計新形態(tài)的商品，專門攻擊老公司商品的弱勢，在商品比較的優(yōu)勢下，把老公司的客戶爭取改保新保單 孤兒保單的服務空隙 ? 孤兒保單客戶因有切身的經(jīng)驗，很容易受新公司新的服務承諾下放棄現(xiàn)有保單 開放市場的長期競爭策略 平安營銷未來將面臨增員量下降，市場被多家瓜分，人才及客戶流失的沖擊，做為已開業(yè)的公司，在競爭策略下當然不必要與新公司采取同一步調(diào)，就長期的觀點，不斷的充實，培養(yǎng)平安的體質(zhì)，才是最佳的競爭策略。 業(yè)務員的生產(chǎn)力不斷提升 ? 生產(chǎn)力的提升一方面可以彌補增員量的下降，一方面業(yè)務的收入可以不斷提高，隊伍愈趨穩(wěn)定 營業(yè)部、組的規(guī)模不斷擴大 ? 業(yè)務員留存率高，生產(chǎn)力提高，營業(yè)部、組的規(guī)模得以擴大，對於在平安發(fā)展事業(yè)的信心愈來愈堅強 培養(yǎng)眾多的忠誠客戶群 ? 透過完善的服務，創(chuàng)造滿意的客戶，平安壽險才能不斷壯大 創(chuàng)造一流的平安品牌 ? 員工以在平安服務為榮，客戶投保平安很安心 題 綱 ? AIA的成功經(jīng)驗 ? 總結(jié)經(jīng)驗與教訓 ? 開放市場平安營銷發(fā)展面臨的沖擊 ? 日本及臺灣壽險業(yè)營銷體質(zhì)改善成功的典范 ? 營銷體質(zhì)改善方案 ? 總結(jié) 日本及臺灣營銷體制改善的成功典范 ? 概述 ? 日本壽險業(yè)招攬體質(zhì)改善方案 ? 南山人壽的蛻變 ? 國泰人壽的收展制 ? 國華人壽的雙軌制 ? 臺灣壽險業(yè)招攬體制階段改善 營銷體制改善的歷史背景 有許多公司由於無法徹底的改善銷售體質(zhì)，於是淪為三、四流的公司，或者被市場淘汰，但也有不少公司或者整個壽險同業(yè)發(fā)起長期的營銷體質(zhì)改善計劃，因而重塑公司品牌及壽險業(yè)形象。日本及臺灣都有許多成功的典范，現(xiàn)今中國的壽險正面臨此一關(guān)鍵時刻。 世界各地區(qū)在發(fā)展壽險初期，由於一切以追求新契約增長都曾經(jīng)走過了不少彎路，也為此付出極慘遭重的代價，如美國在 19世紀，都曾經(jīng)出現(xiàn)過 SUNDAY COMPANY的詐騙集團，個人壽險初期發(fā)展階段通常有一定的發(fā)展模式。 欺騙的增員方式 業(yè)務員品質(zhì)低落 大量的增員 缺乏專業(yè)培訓 不實的推銷 低的契約品質(zhì) 理賠糾紛多 業(yè)務員大量脫落 客戶投訴抱怨 行業(yè)形象徹底破壞 進入黑暗期 社會反彈 日本壽險業(yè)的招攬體制改善方案 日本是當今世界上最發(fā)達的壽險市場，擁有最高的投保率（ 450%），但在二次戰(zhàn)后日本壽險業(yè)也走過不少的彎路，初期增員來源為寡婦為主，形成今日以婦女為主的特色，但大部分公司都采用人海戰(zhàn)術(shù)，品質(zhì)低落，缺乏培訓，人員大量脫落，引起社會交相指責，於是在 70年代初由大藏省頒布了《招攬體制改善方案》，要求各公司在改善期間，一定要完成階段性的品質(zhì)指標，否則大藏省將限制個別公司業(yè)務員登錄人數(shù)，限制新險種及機構(gòu)網(wǎng)點的報批。改善方案的內(nèi)容如下： 期間：分 5個階段，每個階段 3年，共 15年。 指標： 業(yè)務員 13個月及 25個月留存率 業(yè)務員 13個月及 25個月的占有率 13個月及 25個月的繼續(xù)率 培訓： 統(tǒng)一新人崗前培訓教材及課程 統(tǒng)一新人一年內(nèi)的銜接培訓教材 日本各壽險公司在大藏省的強力要求下，都能提前達成指標，日本壽險的業(yè)務員體制獲得徹底的改善，重塑行業(yè)形象，也促進日本成為世界上壽險發(fā)展最成熟的國家。 南山人壽的蛻變 ? 保留原有的銷售網(wǎng)點及業(yè)務員，但頒布新的代理人合約制 ? 70年成立意外險部，招聘大學畢業(yè)生，從事意外險的直接銷售，前半年給予保證收入 ? 71年成立直接推銷部，招聘?？埔陨蠈W歷，從事壽險的銷售，前半年給予保證收入 ? 新人需經(jīng)一個月專業(yè)培訓才可上崗 ? 鼓勵意外險業(yè)務員交叉銷售壽險保單，并協(xié)助轉(zhuǎn)制為壽險業(yè)務員 ? 三年后在臺北市培養(yǎng)出第一個營業(yè)部 ? 不斷的培養(yǎng)出營銷骨干，派至全省各大都市，建立 D. S營銷網(wǎng)點 ? 中、高級培訓采用 LIMRA教材 ? 原有的銷售組織在長期的謀合中，溶入新的專業(yè)經(jīng)營模式， 15年后壽險直接推銷部完成蛻變的任務，宣布結(jié)束。 南山人壽在 1970年以前是臺灣壽險業(yè)最小的公司，業(yè)務員品質(zhì)低落，當年AIA以朱孔嘉的名義，買下所有股權(quán)，開始長達 15年的蛻變過程。 蛻變過程 南山人壽的蛻變 ? 南山的蛻變，是體制外改革，另辟壽險及意外險銷售渠道，并與原來的隊伍長期謀合，終于整合成一體。 ? 壽險與意外險直接推銷部成立前五年，南山承受巨額的初年度費差損，堅持高素質(zhì)的專業(yè)經(jīng)營理念，以長期培養(yǎng)高品質(zhì)的人才為目標 ? 堅持合同制精神，長期不變動 ? 前 15年的發(fā)展戰(zhàn)略以都會區(qū)為主要市場，不在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設置網(wǎng)點 ? 在業(yè)績低迷期，曾兩度引進國泰、新光人海戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營方式，因無法溶入南山專業(yè)經(jīng)營理念，因而兩度在一年內(nèi)失敗，從此南山堅持以高品質(zhì)、高專業(yè)的經(jīng)營理念，終於成為臺灣品牌最佳的壽險公司。 小 結(jié) 國泰人壽的收展制 ? 80年代引進日本生命的收展制，收展部與專招制（業(yè)務員制）成為兩大銷售渠道 ? 招聘 2540歲的女性做為收展員 ? 營業(yè)部經(jīng)理由公司指派組訓人員擔任，為內(nèi)勤階 ? 不斷的誘導專招制的營業(yè)部改制為收展制 ? 目前的業(yè)務占有率收展制占 70%。 國泰人壽創(chuàng)立於 1963年，初期業(yè)務并不出色，從 70年代起以鄉(xiāng)村包圍城市的發(fā)展戰(zhàn)略，運用人海戰(zhàn)術(shù)，迅速占領(lǐng)市場，成為臺灣壽險業(yè)規(guī)模最大的壽險公司，市場占有率達 50%以上，但由於增員過速，業(yè)務員品質(zhì)低落，客戶、員工投訴抱怨量多，當時被指定為形象最差的壽險公司。 收展制發(fā)展史 國泰人壽的收展制 ? 國泰的體制改革，也是體制外改革，但吸引原有的組織轉(zhuǎn)制 ? 收展員有固定工資、固定的工作及固定的區(qū)域拜訪、穩(wěn)定性高，脫落率低 ? 每一客戶有固定的收展員長期服務，服務品質(zhì)大獲改善 ? 國泰的品牌，經(jīng)常期的體制改善，企業(yè)形象近幾年來一直名列前茅 ? 收展業(yè)由於長期與客戶建立的關(guān)系，目前國泰授于業(yè)務員為客戶辦理房屋貸款及推展東泰產(chǎn)險的任務。 收展制發(fā)展史 國華人壽的雙軌制 ? 80年夏在改組前夕，本人承張貞松的指示，成立業(yè)務二部，仿效南山壽險直接推銷部的作法，以財務支援方式，招聘大專學歷的年青人為業(yè)務員，鄭舜文就是新制下第一個業(yè)務員 ? 引進 LIMRA的高級培訓 ? 業(yè)務二部及原來的銷售隊伍（業(yè)務一部）在長期不斷的競爭及良性的互動下，帶動國華的業(yè)務飛速的成長 ? 至 88年國華的壽險業(yè)務超越南山成為臺灣第三大壽險公司，而業(yè)務二部的業(yè)績也超越了業(yè)務一部。 國華人壽成立於 1963年，一直是臺灣最小的壽險公司， 78年董事會改組，由國泰人壽的總經(jīng)理唐松章入主國華，翁家兄弟為大股東。唐先生出身國泰，初期以人海戰(zhàn)術(shù)為主，大力拓展業(yè)務，業(yè)務品質(zhì)低落，低的繼續(xù)率造成公司巨額的費差損， 81年經(jīng)重新改組，翁家成為新的主人，聘張貞松為總經(jīng)理。 改造過程 小 結(jié) 國華采用雙軌制進行，帶動業(yè)務的增長及品質(zhì)的提升 89年雙軌制強行整合，業(yè)務精英紛紛出走，國華業(yè)務開始下滑。 臺灣壽險業(yè)的招攬體制階段改革 ? 業(yè)務員 13個月留存率 ? 業(yè)務員 25個月定著率 ? 13個月及 25個月繼續(xù)率 ? 挖角人力的限制 ? 業(yè)務員登錄人數(shù)的控制 ? 初、中、高級培訓方案 臺灣的壽險業(yè)自 93年市場