【文章內容簡介】 責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來 ” 。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。 正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到 “ 己所不欲，勿施于人” 。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。用權的藝術 .v 所謂規(guī)范化用權就是要遵守法定權限，不對上越權和向下侵權。現(xiàn)代領導活動一般采取分層領導的原則。在領導體制中，對于每一層級的權力限度和權力容量都有明確的規(guī)定。領導者一定不能違反體制的規(guī)定，把自己視為是穿透一切規(guī)定性的獨斷力量。領導者首先應該做到規(guī)范化用權。v 所謂謹慎性用權就是指領導者不要輕易動用法定權力，但在必要時敢于果斷用權。法定權力一般是引發(fā)下屬畏懼的重要力量，但是領導活動卻不是依靠這種威懾力量得以進行的，因此，當一個領導者處理任何事情，都要依賴職權作為后盾時，他已經瀕臨失敗的邊緣了。故有 “職權是領導活動得以推行的底線 ”。如果命令、指令過多，反而會引發(fā)這一強制性領導的失效甚至無效。《孫子兵法》中就說： “數(shù)賞者，窘也；數(shù)罰者，困也 ”，揭示的就是這個道理。但這并不是要領導者不動用法定權力，如果那樣領導者的職位以及有關職權的規(guī)定就失去了意義。在必要的危機關頭，領導者可以果斷用權以起到凝聚性領導所難以達到的效果。v 所謂實效化用權就是要保持權力的誘導和控制功能，使下屬不能逾越和沖垮權力底線。也就是說要推動整個組織的有序發(fā)展，領導者就必須要保持職權的權威性，不能被偶然性的力量沖破了領導者的權力底線。唯有如此，才能保證領導者在用權時，使其引導、控制、指揮、 監(jiān)督和協(xié)調的功能得以充分發(fā)揮出來。正是領導活動的這一特點，才使領導者必須要注意實效化用權，防止權力失效。v作為體制外用權，就是指領導者要以個人影響權彌補組織法定權之不足，依靠個人影響力使下級達到自覺服從的效果。依靠個人權力彌補職位權力的不足，可以收到事半功倍的效果。在大多數(shù)情況下，強制性領導不具有持之以恒的效力，因此，領導者必須依靠個人權力，通過體制外用權，展示凝聚性領導。授權的藝術 英國為什么能夠在馬島海戰(zhàn)中取勝？授權　　　 授權 是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，并讓其控制影響員工工作績效的因素，來給員工和下屬提供更多自主權的過程。授權有助于增強下屬和員工的自我效能感。授權允許下屬和員工應付各種局面，當問題出現(xiàn)時，下屬和員工能進行控制。授權的原因 　 授權是領導者普遍采用的一種領導藝術。領導學把通過授權進行領導稱之為 “ 委托式領導 ” （或稱為 “ 授權式領導 ” ）。這主要取決于以下三個因素：v 領導活動多具有領導行為與領導目標的間接性特點。v 當代組織活動具有多樣性和專業(yè)化的特點。v 現(xiàn)代領導不是以領導者為原點的壟斷性活動 ,而是下屬與領導者融為一體的參與性活動。 授權的類型 v剛性授權 即對所授權力、責任、完成任務的要則、時間，均有明確規(guī)定與交代，被授權人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。對一些重大事宜采用這種授權類型。 v柔性授權 即只指示一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。它宜用在事情復雜多變、領導對情況也不甚清楚、被授權人又精明強干的任務上。v。授權的類型v惰性授權 :即領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事務，交下屬處理，其中包括領導者本人也不知道如何處理的事務。v模糊授權 :它與柔性授權有些相似，只是給予被授的權力限度和權力容量比較模糊。鸚鵡的故事v 鸚鵡的這故事告訴們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后卻成不了優(yōu)秀的領導人。授權的原則 v因事?lián)袢?，視能授權。v明確權責，適度授權。v授權留責，監(jiān)督控制。v防止反向授權。因事?lián)袢耍暷苁跈鄓授權并沒有特定的法規(guī)和規(guī)章可以遵循，完全是憑借領導者對被授權人的認識和判斷而展開的一種領導藝術，要將權力授予何人，必須要有所選擇和權衡。擇人的標準必須是他的能力與完成的任務相匹配。授權不是職務的晉升，是一種權力委托行為。領導者只有在對被授權人之能力、性格、身體條件及其影響力的綜合判斷的基礎上，使授權獲得令人滿意的效果。明確權責，適度授權v 所謂明確權責就是領導者必須要向被授權人講清所授予的權力大小和責任范圍，講清執(zhí)行該項任務要達到的具體目標。v 所謂適度授權，就是要分層授權，只向自己的直接下屬授權，而不越級授權。它包括三個方面：授權不是將自己的領導權力全部授給某人，而是將有關事項適當分授予若干適合被授權的人；授權不能超出范圍授權，不屬于自己權力范圍內的事，不能授權；授權一般是一事一授，有關任務完成了就及時收回權力。授權留責，監(jiān)督控制? 領導者下授權力，但不下授責任。即可以充分發(fā)揮被授權人的積極性，行動的后果必須由領導者承擔，不能在下授權力的同時逃避責任，否則授權便喪失了應有的激勵功能。授權留責不意味著領導者處于一種被動的局面，領導者不能干涉被授權人的工作也不等于放任自流，領導者給予被授權人必要的監(jiān)督控制，以免使其偏離組織目標的方向，或出現(xiàn)權力的濫用。防止反向授權 領導者在承擔責任的同時，也要防止下級什么事情都往領導者頭上推，以致領導者難以招架。反向授權已經背離了授權藝術的主旨，是組織結構不健全、授權藝術失敗的必然結果。領導者必須嚴防成為反向授權的犧牲品。領導權變的藝術化 v所謂權變，就是通權達變，領導者在非常情況下可以采取權宜之計。具體而言，權變原則指的是領導者要堅持一切從實際出發(fā)來權衡是非、利弊、得失，然后靈活采用相應的應變措施，因地制宜、因時制宜、因人制宜、因事制宜。 《孫子變法》上曾說： “ 將在軍，君命有所不受。 ” 這可以說是對權變原則的最早解釋。 作為現(xiàn)代領導者，善于通權達變仍然是十分重要的，如果領導者對人對事一味采取僵化的，教條的態(tài)度，凡事都機械的執(zhí)行指示、決定，面對特殊情況時不能做到具體問題具體分析，不能從實際出發(fā)，相機行事，就一定會發(fā)生失誤，更不可能不斷開創(chuàng)領導工作的新局面。 當然強調權變原則并不意味著領導者可以不受任何約束，為所欲為的任意行動，通權達變是有