并購重組總結(jié)(編輯修改稿)
2025-02-01 01:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 anies Industry average Only 42% of Companies Outperform Their Peers in Shareholder Value(1) 42% 58% 鐵路 電信 銀行 保險 公用事業(yè) 航空 制藥 制藥化工 汽車 鋼鐵 啤酒 紙漿 /造紙 飯店 /快餐 鋼鐵食品 汽車OEM 玩具 橡膠 /輪胎 卡車制造 飛機(jī) OEM 造船 釀酒 自動控制 煙草 國防 制鞋 軟飲料 + _ 41% 59% + _ 42% 58% + _ 50% 50% + _ 70% 30% 5 10 15 20 Min Max 產(chǎn)業(yè)集中度 CR3* 100% 90% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 時間（年） 第一階段 初創(chuàng) 第二 階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 注 *： CR3=最大三家公司的市場占有率之和（基于價值成長數(shù)據(jù)庫的 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購業(yè)績 氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購業(yè)績 資料來源：科爾尼價值成長數(shù)據(jù)庫及分析 企業(yè)并購按行業(yè)發(fā)展可分為四個階段 面對不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)?；? 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時間（年） 0% 公司百分比 ? 在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ? 在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ? 長期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者 產(chǎn)業(yè)整合過程中公司數(shù)量的變化 如何在規(guī)?；A段擴(kuò)大規(guī)模？ 規(guī)?；A段的成功 綜合考慮各方面因素 充分利用 IT平臺 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 不僅具備收購的能力，還要具有經(jīng)營收購資產(chǎn)的能力 科學(xué)定位收購動機(jī) 充分利用各種有利條件 利用全球化 通過品牌策略獲取更大收益 精心設(shè)計品牌策略 建立更好的品牌 收購方不僅要有能力整合被收購的目標(biāo)公司，還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的公司 追求合理性和經(jīng)濟(jì)性 希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進(jìn)行資本運(yùn)營的機(jī)會 更多地考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 更多地考慮如何讓合并的公司能產(chǎn)生未來持續(xù)增長和長期盈利的競爭優(yōu)勢 更多地考慮收購那些盡可能獨(dú)特、專有以及具有互補(bǔ)價值的公司 價格 ：選擇合適的購并價格 流程 ：充分了解收購的流程并剔除不適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié) 整合 ：對重要部門一定要實(shí)現(xiàn)盡可能快的無縫對接，如 IT部門、物流和供應(yīng)部門 文化 ：建立開放式的公司文化，與被收購方充分交流 人 ：保留關(guān)鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員 整合的關(guān)鍵之一：綜合考慮各方面因素 兼并 兼并前 添加標(biāo)題 兼并過程中 并購失敗與成功的相關(guān)因素 失敗的導(dǎo)因 * 成功的導(dǎo)因 目標(biāo)公司的管理態(tài)度和文化差異 85%** 無收購后整合計劃 80% 對行業(yè)或目標(biāo)公司缺乏了解 45% 目標(biāo)公司管理不善 45% 無收購經(jīng)驗(yàn) 30% 詳細(xì)的收購后整合計劃及迅速實(shí)施 76% 收購目的明確 76% 文化融合良好 59% 目標(biāo)管理層的高度合作 47% 對目標(biāo)公司及其行業(yè)的理解 41% * 注： 數(shù)據(jù)來自相關(guān)研究機(jī)構(gòu) 把被兼并公司迅速納入 IT管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 整合的關(guān)鍵之二：充分利用 IT平臺 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會計和財務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速找出工序中不銜接的地方，及時彌補(bǔ)。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響 迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化 擴(kuò)大所服務(wù)的市場范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價而有效率的勞動力 利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢 在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的波動性，減低對出口的依賴性，避開本國政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國競爭者在它們的本土展開競爭，以繞開東道國的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉 尋求全球化并購的動機(jī)一覽 獲得成長機(jī)會 取得經(jīng)營要素 發(fā)揮自身優(yōu)勢 進(jìn)行防御 滿足客戶需求 博取短期優(yōu)勢 ?目標(biāo)公司處于收購方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購者與被收購者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購者立即整合的對象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購者能在并購中吸取經(jīng)驗(yàn) 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 1 2 3 4 5 6 關(guān)鍵成功因素 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。工會與職工委員會對于接收和裁員有發(fā)言權(quán)。 不記名股票、雙重表決
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