【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 劃與營(yíng)銷管理 3) 建立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位需要注意的問題 建立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是為了將企業(yè)使命具體化 ， 并分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)或某一組業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略任務(wù) ， 在實(shí)踐中需要注意以下兩個(gè)方面的問題： (1) 堅(jiān)持需求導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向而不是產(chǎn)品導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向。因?yàn)橐罁?jù)產(chǎn)品特性或技術(shù)區(qū)分的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，難以具有持久的生命力。產(chǎn)品和技術(shù)總會(huì)有過時(shí)、陳舊的時(shí)候，只有需求、顧客才是永恒的。比如一家企業(yè)，區(qū)分了一個(gè)“計(jì)算尺業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位”，計(jì)算器問世以后，這樣的經(jīng)營(yíng)單位難免陷入被動(dòng)狀態(tài)。要是依據(jù)市場(chǎng)導(dǎo)向，將其區(qū)分為“滿足人們對(duì)小型、快速、精確的計(jì)算工具的需要”這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，就可以順理成章地向計(jì)算器方向發(fā)展了。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (2) 定義應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行而不要包羅太廣，否則會(huì)失去共同的經(jīng)營(yíng)主線。比如依據(jù)“滿足交通運(yùn)輸?shù)男枰眳^(qū)分，就會(huì)定義過寬。首先，這個(gè)單位可供選擇的經(jīng)營(yíng)范圍相當(dāng)廣泛，如市內(nèi)交通，城市間交通，空中、水上運(yùn)輸?shù)龋黄浯?，顧客范圍相?dāng)廣泛，如個(gè)人、家庭、企業(yè)、機(jī)關(guān)等；最后，產(chǎn)品范圍也相當(dāng)廣泛，有各種汽車，還有火車、輪船和飛機(jī)。這些變量可以形成無數(shù)組合，產(chǎn)生出無數(shù)條的經(jīng)營(yíng)主線。假如一個(gè)企業(yè)有志于這一活動(dòng)領(lǐng)域，就要為每個(gè)組合、每條經(jīng)營(yíng)主線分別確定其經(jīng)營(yíng)單位；只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位就會(huì)無所適從，難以制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 1． 波士頓業(yè)務(wù)組合 (BCG)模型 BCG模型 (又稱波士頓矩陣法 )是運(yùn)用“市場(chǎng)增長(zhǎng)率 /相對(duì)市場(chǎng)占有率”矩陣對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)逐一進(jìn)行分析，并將其劃分為四個(gè)不同的區(qū)域，以便進(jìn)行分析和調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合的方法 (見圖 3– 2)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 圖 3– 2 波士頓矩陣法 明星類 ( s t a r s )金牛類 ( c a s h c ow s )465321問號(hào)類 ( pr ob l e m s )瘦狗類 ( t hi n do gs )7810 x 1 x4 x 1. 5 x 0. 5 x 0. 4 x 0. 3 x 0. 2 x 0. 1 x02%4%6%8%10%12%14%16%18%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 在圖 3– 2中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率。增長(zhǎng)率高低可依具體情況確定。假設(shè)以 10%為分界，高于 10%為高增長(zhǎng)率，低于10%為低增長(zhǎng)率。橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率，表示各經(jīng)營(yíng)單位與其最大競(jìng)爭(zhēng)者之間，在市場(chǎng)占有率方面的相對(duì)差異。相對(duì)市場(chǎng)占有率比絕對(duì)市場(chǎng)占有率更能說明競(jìng)爭(zhēng)情況。假定以 分界線，可分為高、低兩類市場(chǎng)占有率。某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為 ，說明它的市場(chǎng)占有率為最大競(jìng)爭(zhēng)者的 40%；相對(duì)市場(chǎng)占有率為 ，說明比最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率多一倍，自己才是市場(chǎng)上的“大頭”。矩陣中，圓圈代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，圓圈的位置表示各業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)增長(zhǎng)率及相對(duì)占有率方面的現(xiàn)狀，圓圈的面積表示各單位銷售額的大小。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 1) 問號(hào)類 問號(hào)類業(yè)務(wù)，亦稱問題類，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在進(jìn)入市場(chǎng)最初都處于這種狀況。由于企業(yè)需要提高這類業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，使之追趕市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，因此問號(hào)類經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)需要較多資金投入，用以追趕最大競(jìng)爭(zhēng)者和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)；然而由于問號(hào)類業(yè)務(wù)又往往前程未卜，難以確定遠(yuǎn)景，企業(yè)高層管理者必須慎重考慮，是繼續(xù)增加這類業(yè)務(wù)的投入還是維持現(xiàn)狀，或減少投入，甚至精簡(jiǎn)、淘汰。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2) 明星類 明星類業(yè)務(wù)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率也高的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。問號(hào)類業(yè)務(wù)如果經(jīng)營(yíng)成功，隨著市場(chǎng)占有率的不斷提高，會(huì)發(fā)展成為明星類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)一般來說有以下特點(diǎn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，總體市場(chǎng)供不應(yīng)求，有待進(jìn)一步擴(kuò)大整體生產(chǎn)能力；相對(duì)市場(chǎng)占有率也高。對(duì)于該類業(yè)務(wù)，企業(yè)在市場(chǎng)上往往處于領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。由于一方面業(yè)務(wù)會(huì)迅速成長(zhǎng)，同時(shí)又需要擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，這類業(yè)務(wù)仍然需要投入大量的資金，以保證它們的發(fā)展能夠跟上市場(chǎng)的擴(kuò)大，擊退競(jìng)爭(zhēng)者，因此短期內(nèi)未必能給企業(yè)帶來可觀的收益。但當(dāng)其市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)就會(huì)由現(xiàn)金使用者變?yōu)楝F(xiàn)金的提供者，成為企業(yè)未來的“財(cái)源”。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 3) 金牛類 金牛類業(yè)務(wù)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)的速度減緩，降到企業(yè)認(rèn)為的低增長(zhǎng)率，如圖 32所示的 10%以下，但仍然具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，明星類業(yè)務(wù)便成為金牛類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低，總體市場(chǎng)上供求平衡，不必在擴(kuò)大生產(chǎn)能力方面多加投資；同時(shí)又由于相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，企業(yè)對(duì)于該業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。這些經(jīng)營(yíng)單位往往可以產(chǎn)生較高收益，是企業(yè)當(dāng)前的主要資金來源。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 4) 瘦狗類 瘦狗類業(yè)務(wù)，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率都較低的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，說明該業(yè)務(wù)的總體市場(chǎng)狀況已每況愈下，處于衰落期；相對(duì)市場(chǎng)占有率低，說明該企業(yè)在行業(yè)中已處于劣勢(shì)地位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。這類業(yè)務(wù)雖然可能產(chǎn)生一些收入，但由于市場(chǎng)較小，沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利潤(rùn)率相對(duì)較低，甚至大部分會(huì)發(fā)生虧損。收購(gòu)類業(yè)務(wù)常常耗費(fèi)企業(yè)管理人員的時(shí)間和精力，得不償失，應(yīng)對(duì)其壓縮或淘汰。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 一般來說，市場(chǎng)占有率越高，這個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的盈利能力越強(qiáng)，利潤(rùn)水平似乎與市場(chǎng)占有率同向增長(zhǎng)；另一方面，市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，經(jīng)營(yíng)單位所需的資源也越多，因?yàn)樗鼈円^續(xù)發(fā)展和鞏固市場(chǎng)。對(duì)于企業(yè)而言，為了保證當(dāng)前和未來的效益，必須具有一定的金牛類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)和問號(hào)類業(yè)務(wù)。金牛類業(yè)務(wù)可以保證當(dāng)前的利潤(rùn)，提供資金來發(fā)展明星類業(yè)務(wù)、解決問號(hào)類業(yè)務(wù)所存在的問題；明星類業(yè)務(wù)是有發(fā)展前途的、保證將來利潤(rùn)的主要業(yè)務(wù)；問號(hào)類業(yè)務(wù)若處理得當(dāng)，也可能成為將來的資金源。同時(shí)，我們應(yīng)注意：各業(yè)務(wù)單位所處境況也會(huì)發(fā)生變化。最初的“問號(hào)”可能就是未來的“明星”；“瘦狗”經(jīng)營(yíng)得法，也未必不能轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢柼?hào)”或“金?！薄? 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 公司把各項(xiàng)業(yè)務(wù)在 BCG矩陣上定位分析之后 ， 就可以確定業(yè)務(wù)組合是否健康 。 一般來說 ， 不健康的業(yè)務(wù)組合是指瘦狗類或問號(hào)類業(yè)務(wù)太多 ， 明星類或金牛類業(yè)務(wù)太少 。 企業(yè)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)可以選擇四種戰(zhàn)略 ， 即： ● 發(fā)展戰(zhàn)略 ， 即擴(kuò)大該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo) ， 適用于問題類和明星類業(yè)務(wù)； ● 維持戰(zhàn)略 ， 即保持該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 ， 適用于金牛類 、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)； ● 收獲戰(zhàn)略的目的在于增加短期的現(xiàn)金收入 ， 適用于前景不佳的金牛類業(yè)務(wù)； ● 放棄戰(zhàn)略，即出售或清算某種業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移至其他有利可圖的業(yè)務(wù)上，適用于缺乏前景的問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 2． 通用電氣 (GE)公司模型 通用電氣 (General Electric, GE)公司模型是在 BCG矩陣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 。 它考慮了更多的影響企業(yè)業(yè)務(wù)的因素 。這種模型主要依據(jù)兩個(gè)變量 ， 即市場(chǎng)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì) 。 在表 3– 1中，測(cè)量市場(chǎng)吸引力和評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)各取兩組指標(biāo)因子。對(duì)每一因素的評(píng)分采用 5分制 (由低到高： 1～ 5分 )并考慮其權(quán)數(shù)問題，計(jì)算出單因素的加權(quán)評(píng)價(jià)值，最終計(jì)算出該業(yè)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)值。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) 評(píng)分 (1 ～ 5 分 ) 權(quán)數(shù) 評(píng)價(jià)值 1 ．市場(chǎng)總體大小 4 2 ．年市場(chǎng)增長(zhǎng)率 5 3 ．歷史毛利率 4 4 ．競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 2 5 ．技術(shù)要求 4 6 ．通貨膨脹 3 7 ．能源要求 2 8 ．環(huán)境影響 3 市 場(chǎng) 吸 引 力 總 計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 表 3– 1 通用電氣法多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合 1 ．市場(chǎng)份額 4 2 ．市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 2 3 ．產(chǎn)品質(zhì)量 4 4 ．品牌知名度 5 5 ．分銷網(wǎng) 4 6 ．促銷效率 3 7 ．生產(chǎn)能力 3 8 ．生產(chǎn)效率 2 9 ．單位成本 3 10 ．原料供應(yīng) 5 11 ．研發(fā)能力 3 12 ． 管理人員 4 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 勢(shì) 或 競(jìng) 爭(zhēng) 能 力 總 計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 9個(gè)區(qū)域被劃分為三類戰(zhàn)略地帶： 1) 投資 /擴(kuò)展戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 A、 B、 D區(qū)域 ， 屬于有發(fā)展前景的業(yè)務(wù) ， 公司應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)實(shí)施加大投資的發(fā)展戰(zhàn)略 。 2) 選擇 /贏利戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 C、 E、 G區(qū)域，屬于前景一般且優(yōu)勢(shì)不明的業(yè)務(wù)，公司應(yīng)當(dāng)采取維持原投資水平和市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 3) 收獲 /放棄戰(zhàn)略區(qū) 在圖 3– 3中的 F、 H、 I區(qū)域，表示市場(chǎng)吸引力為中、低，競(jìng)爭(zhēng)能力也處于偏低水平，公司應(yīng)當(dāng)考慮收獲或放棄戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 圖 3– 3 市場(chǎng)吸引力 —— 業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)組合分類 BACDEGA B C弱中強(qiáng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)FDG HI5. 00 3. 67 2. 33 1. 001. 002. 333. 675. 00大中小市場(chǎng)吸引力F 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 圖 3– 3也可以轉(zhuǎn)化為較直觀的圖 3– 4， 從中可看出不同條件下企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇 。 圖 3– 4 市場(chǎng)吸引力 —— 業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)組合戰(zhàn)略 B 投資建設(shè)E 選擇 / 設(shè)法保持現(xiàn)有收入H 設(shè)法保持現(xiàn)有收入C 有選擇發(fā)展F 優(yōu)先發(fā)展 / 縮減I 放棄A 保持優(yōu)勢(shì)D 選擇發(fā)展G 固守和調(diào)整強(qiáng) 中 弱業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)大中小市場(chǎng)吸引力 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 新業(yè)務(wù)投資發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投資組合戰(zhàn)略決定哪些經(jīng)營(yíng)單位需要發(fā)展擴(kuò)大 ， 哪些應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持發(fā)展 ， 哪些應(yīng)當(dāng)收獲或放棄 。 企業(yè)一方面對(duì)一些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整 ， 另一方面需要積極發(fā)展一些新業(yè)務(wù) 。如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)投資組合得到的銷售額和利潤(rùn)達(dá)不到原來的預(yù)期計(jì)劃水平 ， 就存在著戰(zhàn)略計(jì)劃缺口 ， 必須積極開拓新業(yè)務(wù) 。有三種戰(zhàn)略思想 (見表 3– 2)企業(yè)可以用來規(guī)劃新業(yè)務(wù)的投資發(fā)展：首先 ， 企業(yè)可以繼續(xù)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì) ， 我們稱之為密集型發(fā)展戰(zhàn)略；其次 ， 企業(yè)可以嘗試從事與原來業(yè)務(wù)相關(guān)的一些業(yè)務(wù) ， 我們稱之為一體化發(fā)展戰(zhàn)略；最后 ， 企業(yè)也可以探索全新的領(lǐng)域 ， 開發(fā)全新的業(yè)務(wù) ， 我們稱之為多元化發(fā)展戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 表 3– 2 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要類型 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 后向一體化 同心多元化 市場(chǎng)開發(fā) 前向一體化 水平多元化 產(chǎn)品開發(fā) 水平一體化 跨行業(yè)多元化 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 1． 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 如果企業(yè)尚未完全開發(fā)利用隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì) ，換言之 ， 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ， 即現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場(chǎng)還有盈利空間 ， 則可以采用密集型發(fā)展戰(zhàn)略 。 我們可以將這一戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)化為市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 、 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三種形式 。 1) 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，又稱市場(chǎng)深入戰(zhàn)略，是通過加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的市場(chǎng)上爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加銷售數(shù)量，來達(dá)到以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的的戰(zhàn)略。擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增加銷售數(shù)量的方法主要有以下幾種： 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (1) 鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。通過宣傳、引導(dǎo)，促進(jìn)現(xiàn)有顧客提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率，增加產(chǎn)品的購(gòu)買數(shù)量，達(dá)到多用、多買的目的。例如，宣傳早晚都要刷牙，既有利于引導(dǎo)消費(fèi)者養(yǎng)成良好的衛(wèi)生習(xí)慣，又有利于促使消費(fèi)者將使用牙膏、牙刷的次數(shù)增加一倍，從而促進(jìn)牙膏、牙刷的銷售。采用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，不僅對(duì)本企業(yè)有利，而且對(duì)同行和相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有利，從而得到他們的支持和協(xié)助，形成強(qiáng)大的宣傳陣勢(shì)。但這種方法只能有針對(duì)性地選用，不宜濫用。 戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷管理 (2) 爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。密切注視市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住有利時(shí)機(jī)適時(shí)地采取市場(chǎng)攻勢(shì)，占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，以擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額。運(yùn)用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，有時(shí)會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的反感，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是，如果時(shí)機(jī)合適、方法合理，也可能起到滿足市場(chǎng)需求、填補(bǔ)市場(chǎng)空缺的積極作用，達(dá)到事半功倍的效果。 戰(zhàn)略規(guī)