【文章內(nèi)容簡介】 毛利率）管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。產(chǎn)品預(yù)試時間新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少產(chǎn)品維護的復(fù)雜程度產(chǎn)品制造的難易成都文檔的標準化與管理研發(fā)周期在 既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。開發(fā)新技術(shù)的能力相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請專利的數(shù)目與 競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。 KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 綜合記分卡 —— 財務(wù)指標 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ – 財務(wù)指標具有雙重涵義 ：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。 綜合記分卡 —— 客戶指標 要回答：客戶對我們的要求是什么？ – 客戶指標的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧?wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。 綜合記分卡 — 內(nèi)部經(jīng)營過程指標 要回答：我們必須擅長什么？ – 內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果 。 綜合記分卡 — 學習與成長指標 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？ – 組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進新產(chǎn)品誕生 。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部經(jīng)營過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 學習與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標 若干指標 若干指標 若干指標 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進新產(chǎn)品誕生 。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提 高。 指標： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算 ） 策略目標：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學習 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） KPI設(shè)計方法三： （同講義第 10頁 59小頁） 依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI 價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域 企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢 財務(wù)指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標 ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 KPI分解 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標 /目標層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX 關(guān)鍵管理指標 =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程 發(fā)約人： 營銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績指 標的要求 * ?根據(jù) —上級目標 —市場分析 —歷史業(yè)績 —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 ?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致 ?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責 —受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標準 ?最終的指標一般是需 要一定努力才能幫到 的： ―拔高指標 ‖ 受約人： 大客戶部 主任 提出達到業(yè) 績指標的預(yù) 測 * ?根據(jù) —市場分析 —歷史業(yè)績 —自身能力 —年度預(yù)算 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 ?公司整體的目標 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標 上建立的各層面 初步確定的目標 ?各部門的經(jīng)營計 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn) 會議目的：●確定分公司、各部門的目標設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人 時間： ● 12月，歷時約 6小時 具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質(zhì)詢 ●各部門負責人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 ●確認整體及 公司的目標， 簽訂業(yè)績合 同 ●開始準備修 改并最終確 定為守成目 標的行動計 劃 KPI指標分解的原則 對人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強的可測性下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門的指標計算（ 1）確定各指標權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。 財務(wù)類指標 其他指標 60% 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護安裝部主任 （ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻 ?實際運營收入 ?壞帳 ?凈營運資 產(chǎn)貢獻率 ?實際網(wǎng)絡(luò)成本 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 ?收入增長率 ?用戶人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來源 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 營銷服務(wù)中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指標定義 實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應(yīng)收帳款超出三個月以上 公司貢獻 固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費用 （營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/年中任何 調(diào)整 當年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費收入 +通話費收入 +服務(wù)費收入 用戶總數(shù) 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務(wù)費收入用戶總數(shù) 100% 指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本 一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務(wù)費收入用戶總數(shù) 100% （ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確 評估方面 權(quán)重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%） 部門協(xié)調(diào)能力 主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題 基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題 無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作 政府協(xié)調(diào)能力 主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展 能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作 基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利 不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開 關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng) 注重后輩人才的發(fā)