【文章內容簡介】 1元。1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺，主任警告一次。并否決當月 20%工資。2. 本月內欠產(chǎn)超過6 次，每次超過30 臺，主任否決50% 工資。3. 一月內 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。4. 產(chǎn)品審核及返修率實際完成都超過指標 1 10% ，班長否決 50% 工資 ， 超 出 指 標120% ， 主 任 否決全部工資并下崗試用。21 ? 乙方 主項 : 滿足下工序生產(chǎn)，按計劃要求按時交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期 ≥98% 輔項 1: 發(fā)泡下線合格率≥ % ，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤ 1 個 /班日。 輔項 2: 及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質量管理，協(xié)調縱橫關系，保證均衡生產(chǎn)。 1. 發(fā)泡合格率每提高 % 索酬1 元。 2. 溢料、劃傷、凹凸為零，索酬 5 元。 3. 因材料原因每欠產(chǎn) 1 臺向計財科索賠 元。 4. 因上工序漏檢原因下返修每臺象其索賠 元。 5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸，每件索賠 元。 1. 按生產(chǎn)計劃每欠產(chǎn)一臺索賠 元。 2. 因漏檢原因造成 工 序 下 返修，每臺被對方索賠 元 3. 因漏檢原因造成產(chǎn)品審核 C級缺陷被下工序索賠 5 元，B 級 缺 陷 按 25 元被索賠。 4. 發(fā)泡合格率每低 % ，索賠 5 元。 5. 溢料、劃傷、凹凸每超 1 個兌現(xiàn) 5 元。 1. 連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺，班長警告一次。 并否決當月 20% 工資。 2. 本月內欠產(chǎn)超過6 次，每次超過 30臺，主任否決 50%工資。 1. 一月內 10 次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。 2. 發(fā)泡合格率實際完 成 低 于 指 標90% ，主任否決50% 工資，低于指標 80% ，主任否決當月工資并下崗試用。 22 ? ? 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”的關系。 ? 業(yè)務流程再造前后職能管理業(yè)務發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權利，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，行使服務職能，只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得報酬。 23 ? 支持流程與核心流程的整合（舉例） 部門 對比內容 整合以前 整合以后 人 力 資 源 開 發(fā) 中 心 職能 職能指導、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內部的問題 職責 管理總體指導政策的制訂 動人事管理 ,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導監(jiān)控糾正，問題責任在事業(yè)部 訓工作 ,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞 ,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠 ,設計培訓課題 ,并組織進行培訓 ,培訓效果達到各單位的要求 ,向被培訓單位索酬 ,否則將被索賠 經(jīng)濟關系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其他公司進行的效率提高得到認可后 ,獲得的酬勞支付所有的費用開支 24 ? 部門 對比內容 整合以前 整合以后 技術中心 職能 對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責 負責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品 負責根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品， 經(jīng)濟關系 設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。 新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關心。 設計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。 新產(chǎn)品開發(fā)人員就關心產(chǎn)品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。 支持流程與核心流程的整合（舉例） 25 ? 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品投產(chǎn) 產(chǎn)量 支付酬勞 設計新產(chǎn)品 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系 26 ? 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 設計新產(chǎn)品 產(chǎn)品推上市場 市場效果 銷量 毛利率 質量損失 社會返修 商流 資金流 資金流 售后 事業(yè)部受益 支付酬勞 確認 確認 確認 確認 ?研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過 20個過程，約 810月的時間，整合后只需 2— 3月時間，能更快地滿足市場的需求。 閘口部門 27 ? ? 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。 ? 海爾集團在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。 ? 物流與分供方的“市場鏈”整合 ,納入國際化供應商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡； ? 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ,海爾集團提出了“商家設計 ,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。 28 ? 目錄 海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造 變革過程 流程變革 組織結構變革 總結 2 3 4 5 背景介紹 1 29 ? 海爾變革前的組織結構圖 海爾集團 財務中心 人力中心 營銷中心 技術中心 法律中心 規(guī)劃中心 文化中心 保衛(wèi)中心 信息產(chǎn)品本部 冰柜電熱本部 洗衣機本部 國際商社 空調電子本部 技術裝備本部 冰箱電工本部 三菱重工海爾 企劃處 武漢海爾 空調實業(yè)部 超事業(yè)部 電熱事業(yè)部 資財處 銷售公司 財務處 勞人保 法律辦 科研所 質管處 設備處 檢驗處 30 ? 組織結構變革 1—— 把“金字塔式”直線結構轉變成矩陣式結構的項目流程 變革內容 ? 仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程。但是集團的