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正文內(nèi)容

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析(編輯修改稿)

2024-10-20 20:07 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 國際行銷活動(dòng),我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價(jià)值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國際行銷活動(dòng)。走出去,走進(jìn)去,走上去――三個(gè)跨越大展拳腳。2000年3月建成投產(chǎn),設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬臺(tái),在美國冰箱企業(yè)中排名第六。目前,美國海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開門大冰箱就是美國市場的主流產(chǎn)品,這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時(shí),為美國工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。美國是全世界對(duì)開門冰箱最大的市場,也只有美國聚集著生產(chǎn)制造對(duì)開門大冰箱的專家。海爾走進(jìn)了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起,實(shí)現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個(gè)跨越?!昂栐诿绹笳谷_!”美國人驚呼。而海爾走進(jìn)美國是在“走出去”后實(shí)現(xiàn)的。1998年、1999年,海爾經(jīng)過科學(xué)測算,在美國建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái),當(dāng)年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。依此,海爾拍板走進(jìn)美國。到2004年,海爾已擁有30個(gè)海外制造基地,其中有20個(gè)是國際合作工廠,實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越:從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資,它們都是當(dāng) 地已有的家電工廠,海爾利用參與發(fā)達(dá)國家市場競爭形成的品牌優(yōu)勢可以拿到更多的定單,然后交給國際合作工廠貼牌生產(chǎn),以提高成本競爭力。去年,海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元,海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元?!啊呱先ァ俏覀兊淖詈竽繕?biāo)?!睆埲鹈粜判氖?。世界名牌不是抽象的,就是在每一個(gè)國家都要成為名牌,這就是海爾的目標(biāo)。進(jìn)入流通是手段,擴(kuò)大流通量是目的――大流通提升競爭力去年7月1日,美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手,經(jīng)過對(duì)售前宣傳、銷售地點(diǎn)、銷售時(shí)間、售中服務(wù)等方面的精心策劃,創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)的新紀(jì)錄,在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動(dòng)。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕;如今,在美國,海爾產(chǎn)品全面進(jìn)入美國前10大連鎖店;在歐洲,海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲五個(gè)主要國家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店;在日本,海爾產(chǎn)品進(jìn)入包括山田電機(jī)、小島電機(jī)、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??大流通為海爾帶來了更強(qiáng)的市場競爭力:海爾流動(dòng)資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年,原材料庫存從30天下降到7天。目前,海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格,出口到160多個(gè)國家和地區(qū)?!斑^去屬于死神,未來屬于你自己”,“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭,維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新?!边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點(diǎn)上,海爾開始新的征程。主動(dòng)創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報(bào)。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的活力,也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障,使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運(yùn)營的效率,在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動(dòng),為自己贏得新的優(yōu)勢。市場營銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間,取得了更大的利潤,獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創(chuàng)新,海爾具備了國際一流企業(yè)的實(shí)力,并且擁有著美好的未來。海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中,企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個(gè)企業(yè),不論今天境況如何、處于哪一個(gè)發(fā)展階段、是否感受到壓力,都要積極主動(dòng)地去創(chuàng)新,從各個(gè)方面提高自己、完善自己。創(chuàng)新是每一個(gè)企業(yè)不斷提升的動(dòng)力,也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。只有不斷創(chuàng)新,才能在未來的發(fā)展道路上從容應(yīng)對(duì)、領(lǐng)先一步。一、海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)(1)、實(shí)施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。企業(yè)國際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競爭力,不能為了國際化而國際化。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng),海爾真正的競爭對(duì)手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”,非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會(huì)增加,一些國家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國產(chǎn)品出口。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場,提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力,打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘,提高企業(yè)自身競爭力。(2)、合理采用市場進(jìn)入戰(zhàn)略。在開發(fā)海外市場的過程中,海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略,即所謂的“先難后易”,即先 進(jìn)入國外最挑剔、最講究的是市場,占領(lǐng)制高點(diǎn),然后居高臨下進(jìn)入其他國家市場。成功地進(jìn)入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場,為海爾的國際化之路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾在美國的發(fā)展路線來看,海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上,海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭,然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國經(jīng)營活動(dòng),包括直接投資,即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源,增強(qiáng)經(jīng)營能力,減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。(3)、實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略,即所謂“國際化的思維,當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求,因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)設(shè)計(jì)和營銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對(duì)于家電行業(yè),當(dāng)?shù)鼗葹橹匾?。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國家電公司(ACA)組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權(quán),有他們來推銷品牌,并爭取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗瑤?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展,幫助解決就業(yè)問題,得到當(dāng)?shù)卣罅χС?,同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來品牌的排斥。(4)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個(gè)方面來描述,經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營,經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營,由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。(5)、際化之路要有風(fēng)險(xiǎn)防范策略,即“先有市場,再建工廠”。中國的企業(yè)和外國大型公司相比,資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別,但最主要的是缺乏對(duì)市場規(guī)律的深刻了解,以至無法根據(jù)這一點(diǎn)來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行國際化戰(zhàn)略時(shí),深深體會(huì)了這一點(diǎn)。為了最大限度的回避市場風(fēng)險(xiǎn),提出了“先有市場,后有工廠”的原則。這樣的理念,海爾要在海外設(shè)廠,首先要開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?,使品牌出口達(dá)到最低的盈虧平衡點(diǎn)。即市場競爭力是海外建廠的前提。(6)、國際化過程中,重視國際化品牌創(chuàng)建。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌,最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標(biāo),并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號(hào)召力,這種聲譽(yù)和號(hào)召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。(7)、重視企業(yè)文化建設(shè)。以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)國際化管理,促進(jìn)多文化背景員工的融合交流、對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次:最外層是物質(zhì)文化,這是看的見,摸得著的;中間層是制度行為文化;最深層的是海爾的精神文化,其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。國際化的成功與否,取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價(jià)值觀的人所接受。(8)、永不滿足,加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品,更體現(xiàn)在制度和理念,“國際化的思維,當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”、“先有市場,再建工廠”等理念,“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中,內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化,只有超過競爭對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新,才有可能保持持續(xù)的競爭力。二、海爾集團(tuán)成為國際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗(yàn)名牌戰(zhàn)略階段(1984—1991年):造就海爾冰箱名牌(1)堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。(2)強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí),強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。(3)堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。多元化戰(zhàn)略階段(1992—1998年):從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌(1)立足市場,發(fā)展名牌。(2)強(qiáng)化管理,鞏固名牌。(3)聯(lián)合艦隊(duì),延伸名牌。(4)技術(shù)創(chuàng)新,創(chuàng)立品牌地位。國際化戰(zhàn)略階段(1999—2005年):爭取國際名牌(1)先難后易,打開國際市場。(2)構(gòu)建海外專營網(wǎng)咯,實(shí)現(xiàn)全球市場競爭。(3)“三個(gè)三分之一”。(4)國際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年至今)(1)設(shè)計(jì)全球化。(2)制造全球化。(3)營銷全球化。(4)采購全球化。(5)資本運(yùn)作全球化。 疑人要用古人曰:“用人不疑,疑人不用”,韓愈曰:“世有伯樂,然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下,卻明確提出:所謂“用人不疑,疑人不用”是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng),主張“人人是人才,賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境,盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出:所謂“用人不疑,疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論,是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。通過賽馬賽出了人才就用,但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的,人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說,是一種真正的關(guān)心和愛護(hù),越是有成材苗頭的干部,越是貢獻(xiàn)突出的干部,越是委以重任的干部,越要加強(qiáng)監(jiān)督??傊灰麄兪种杏袡?quán),有錢,就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控,海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容:一是干部主觀上要能夠自我控制,自我約束,有自律意識(shí);二是作為集團(tuán)要建立控制體系,控制工作方向、工作目標(biāo),避免犯方向性錯(cuò)誤;控制財(cái)務(wù),避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制,任何在職人員都接受三種監(jiān)督,即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績考核部門的監(jiān)督)。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下,海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力,許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。 沒有苦勞傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒功勞有苦勞,沒苦勞有疲勞?!边@是涉及價(jià)值觀的問題,多少年來一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí),這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言,從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情,沒有什么不對(duì),我們常說“嚴(yán)以律已,寬以待人”,對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢?但現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代,市場只認(rèn)效率,顧客只認(rèn)功勞,消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利,但沒有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好,不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好,但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的,顧客就將就買去吧,你們真的很辛苦。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購買你的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括:總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞,不認(rèn)苦勞,更不能認(rèn)疲勞??梢娫谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下,“沒功勞有苦勞,沒苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性,承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率,遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。在行業(yè)競爭策略上要求一定要比對(duì)方快一步,如不能快一步快半步也行,員工每天必須有進(jìn)步。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步,承認(rèn)苦勞后果只能是退步。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話,“大河有水小河滿”,這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照,突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用,沒講小河的作用。市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河,每個(gè)員工就不是小河,而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭,員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出,而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌,大河就有水,員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠讀度,企業(yè)就有了活力,與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力,必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品,涓涓小河必然匯入大河,這條河才能保證永不枯竭、永不干涸?!边@就是海爾的“源頭論”。 必做于細(xì)海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作,對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲,從而奠定了海爾的管理風(fēng)格:嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán),即嚴(yán)格要求,“日日清”工作法要求所有的體系,所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。對(duì)工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí),即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。“日日清工作法”在對(duì)所有的物和事進(jìn)行分解中,強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”,即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作,都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人,有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn),形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒,即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作,而每天都做得好,就是一件難事,“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié),持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作,實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。老子早就說過:“天下難事,必做于易;天下大事,必做于細(xì)。”在海爾,細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關(guān)鍵因素,可謂“成也細(xì)節(jié),敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào):“目前,我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大,但工作不細(xì),只在面上號(hào)召一下,浮浮夸夸,馬馬虎虎,失敗了不知錯(cuò)在何處,成功了不知?jiǎng)僭诤翁?,欲速則不達(dá)?!彼男袆?dòng)風(fēng)格時(shí),凡欲成就一件大事,事先都要做艱苦、周密的策劃工作,對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大,看似敢于拍板,實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù),每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同,卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn),真正做到了環(huán)環(huán)相扣,疏而不漏。海爾的精細(xì)化管理與國際時(shí)接軌的,國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫,即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理?!癘EC”O(jiān)—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%?!癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成:目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo);日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。三個(gè)基本原則:閉環(huán)原則:凡事要善始善終,都必須由PDCA循環(huán)原則,而且要螺旋上升。比較分析原則:縱向與自己的過去比,橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比,沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則:根據(jù)木桶理論,找出薄弱項(xiàng),并及時(shí)整該,提高全系統(tǒng)水平。PDCA P—PLAN 計(jì)劃
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