【正文】 OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清事完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。PDCA P—PLAN 計劃D—DO 實施C—CHECK 檢查A—ACTION 總結(jié)P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查、設(shè)計、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點滴觀點介紹。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標準。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。且這兩個力缺一不可。海爾的企業(yè)文化——海爾的文化觀 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠：人單合一什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S，人人都有市場——海爾的市場鏈市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)——海爾的服務(wù)觀先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團案例分析海爾集團案例分析海爾簡介：海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。分析：海爾前期的成功除了借助于改革開放,自身的能力也不可小覷:獨創(chuàng)的OEC 基礎(chǔ)管理模式、市場鏈管理模式等等這種管理可以說是東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物:它強調(diào)的是個性、認真以及中庸之道。從管理學(xué)基本原理中的系統(tǒng)原理就可以很好的解釋海爾的這樣一種管理模式和理念。海爾在海外上市，走出國門，與外界建立起了一個全新的物質(zhì)、能量、信息交換系統(tǒng)，使海爾這個年輕的企業(yè)更加充滿生命力，她將海外其他公司的經(jīng)營理念與自身公司相結(jié)合創(chuàng)造出了海爾獨有OEC基礎(chǔ)管理模式，市場鏈管理模式、創(chuàng)新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于國際商業(yè)競爭中，而是在競爭中與其他企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，使海爾的管理系統(tǒng)自身調(diào)節(jié)與其周圍的變化相適應(yīng)，當然這也是系統(tǒng)存在和發(fā)展的宏觀必要條件。他們尊重職工，依靠職工，強調(diào)適當分權(quán)，讓員工參與管理，激發(fā)了職工的主人翁精神，將海爾當成了自己的家，為了他們一個共同的目標而自覺努力地奮斗，從而才使得海爾集團有著這么高的效率及收益。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。并且海爾高層提出了信息系統(tǒng)“算”工資的這樣一種，讓工資信息化，有了信息化，海爾員工才真正做到了實實在在干工作，明明白白拿工資。為什么海爾的工作有如此高效率？我認為用管理學(xué)基本原理中的責任原理和能級原理能夠解釋這一原因。并且海爾將員工的責任和利益緊密結(jié)合，讓員工們了解其職責所在也讓他們了解其利益所在，不僅僅是其員工，海爾的高層也深知其責任的重大，他們對自己提出“下級的自身素質(zhì)低不是你的責任，而不能提高下級的素質(zhì)則是你的責任”的要求，讓公司的整體素質(zhì)得到了有效的提升。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。綜合以上分析，海爾作為一個年輕的企業(yè)能有今天的成就，不僅取決于員工的踏實工作，任勞任怨，不怕苦不怕累，也同樣取決于海爾管理層的有效管理。即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。目前集團產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機，微波爐等１３個門類，５００余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。１９９７年３月１３日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。在這１６家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。整體兼并一一一紅星電器公 司一、背景１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團公司，１９９３年９月更名為海爾集團，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。但從１９９５年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負債率高達１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。三、并購經(jīng)過（一）組織結(jié)構(gòu)的變化１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。張瑞敏進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。３．市場理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。撤銷３４個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行５部１所管理。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。（三）整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾５公斤洗衣機的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬臺產(chǎn)量計算，１年可降低成本近１０００萬元。１９９６年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ｉｓｏ９００１國際質(zhì)量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的６１％，占中國出口日本的９１％中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從１９９５年７月份的全國第７位上升為１９９５年底的第５位；全國市場占有率增長３．７％。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。根據(jù)國內(nèi)市場和消費者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，集團ｏｅｃ管理，尋找自身差距。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應(yīng)當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。２．“范萍事件”應(yīng)該說３５００多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有８０％的責任。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。１９９４年集團實現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤２．１億元，生產(chǎn)洗衣機７１．３萬臺，１９９５年５月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為１９９５年中國市場十大暢銷洗衣機。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。集團內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有１１個，員工１３０００人。第四篇：海爾集團并購案例分析海爾集團并購案例分析海爾集團是在１９８４年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工潛能。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話，在這個過程中，不僅培養(yǎng)了員工對企業(yè)的責任心，還將員工的能力更好地展示了出來，也體現(xiàn)了海爾一人為本的這樣一種企業(yè)理念。海爾在培訓(xùn)階段就培養(yǎng)了海爾員工的一種責任心，讓他們形成了“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”的原則，也讓他們明確了“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”的價值觀。公司讓每一個員工都做自己了解并且喜愛的工作，這就是合理分工，將他們自己的工作擴大化和豐富化，保證高效率的工作，又激發(fā)了他們對工作的積極性和創(chuàng)造性。海爾通過員工自動計酬系統(tǒng)實現(xiàn)了信息的自動錄人、數(shù)據(jù)的自動計算、收入的自動兌現(xiàn)，通過觸摸屏自動查詢，通過查看對應(yīng)平臺實現(xiàn)自動培訓(xùn)，最終實現(xiàn)了員工自主經(jīng)營。這些也體現(xiàn)了赫茨伯格的“激勵—保健因素”理論。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。在一個企業(yè)里，人是企業(yè)管理活動的核心。不僅在目標上，而且在預(yù)算、工作時間等等這些方面海爾都是做到了留有余地的。正所謂“盡人之智”, 每個員工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出來了。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標準領(lǐng)域得到了認可；海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標準創(chuàng)新貢獻獎，制定行業(yè)及其它標準439項。據(jù)中國最權(quán)威市場咨詢機構(gòu)中怡康統(tǒng)計：2008年，％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場份額近30％，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略