組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例分析(編輯修改稿)
2025-05-29 13:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 上，相互比較、吸收和補(bǔ)充，然后生成一種新的文化特質(zhì)。國內(nèi)外大型企業(yè)的文化融合一般經(jīng)歷四個(gè)階段：（1）探索期。重組企業(yè)全面考察各方原有文化的狀況、原有文化的差異及沖突的可能性，并根據(jù)考察的結(jié)果做出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期為文化融合步驟的實(shí)施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在這個(gè)過程中十分重要的是對于障礙焦點(diǎn)的監(jiān)控。所謂障礙焦點(diǎn)是文化融合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化融合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)活躍的因素。碰撞期由于各方文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突一般在所難免。因此，在碰撞時(shí)把握文化融合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系也是監(jiān)控障礙焦點(diǎn)過程中所必須注意的問題。（3）磨合期。磨合期是指,原各方文化逐步走向融合的一個(gè)較長的階段。這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整基本完成，主要的問題就在于維護(hù)和調(diào)整這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。（4）拓創(chuàng)期。拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，各方企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合成一種新的文化的時(shí)期。這一時(shí)期的開始點(diǎn)相對前面三個(gè)時(shí)期來說是較為模糊的，因?yàn)楹芸赡芪幕鲎驳倪^程就是一個(gè)開拓和創(chuàng)新的過程，這一個(gè)過程的終結(jié)期,顯然也是不可預(yù)期的，它將隨著企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行下去。華為公司的危機(jī)感華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)。從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。2001年，華為的營業(yè)收入達(dá)到162億元，2002年銷售收入221億元人民幣，2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，其中海外銷售額為億美元，2004年實(shí)現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，國際銷售額億美元，目前有員工22000多人。2004年，華為的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了907作者：職業(yè)經(jīng)理人十四期第七小組多個(gè)國家和地區(qū)的300多家運(yùn)營商，不僅在發(fā)展中國家市場大步前進(jìn)，在發(fā)達(dá)國家市場也有實(shí)質(zhì)性的突破。在世界電信運(yùn)營商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)進(jìn)入22個(gè)，除中國電信、中國移動(dòng)、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通等主流運(yùn)營商以外還進(jìn)入了英國電信（BT）、西班牙電信（Telefonica）、新加坡電信、泰國的AIS、南部非洲的MTN、巴西的TELEMAR等世界著名的運(yùn)營商；在歐美發(fā)達(dá)國家，華為已經(jīng)進(jìn)入14個(gè)，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國和加拿大等、華為如何防范風(fēng)險(xiǎn)a)建立均衡的價(jià)值體系，強(qiáng)調(diào)公司整體核心競爭力的提升。公司各部門、各科室都要均衡發(fā)展，各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。把浪費(fèi)降到最低，人均效益升到最高，公司競爭力才會(huì)提升。建立統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，及時(shí)糾正各環(huán)節(jié)運(yùn)行中存在的問題，人盡其責(zé)，物盡其用。b)強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系。簡單地講就是，對事負(fù)責(zé)制，減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，使企業(yè)高效運(yùn)行。精簡機(jī)關(guān)編制，提高工作效率，用數(shù)據(jù)庫代替紙質(zhì)文件管理。c)推行以自我批評為中心的組織改造和優(yōu)化。通過自我批評，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認(rèn)真地自我批評，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)的東西，優(yōu)化自己。d)堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。完善激勵(lì)機(jī)制，任用優(yōu)秀的干部，使其承擔(dān)重要的工作。e)要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少。f)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。8作者：職業(yè)經(jīng)理人十四期第七小組就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理線分離做準(zhǔn)備。g)以正確的心態(tài)面對變革。要與國際接軌，引進(jìn)國外成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理模式，必然與本企業(yè)原本管理和文化有沖突，也難免要裁員，這是必然的。公司要及時(shí)做好員工的思想工作，及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。h)規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，任何員工都按模板來做，管理部門要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。i)強(qiáng)調(diào)危機(jī)感，抵御IT業(yè)的冬天。、華為的組織結(jié)構(gòu)a)基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任。b)公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)：是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度。建立有效的高層管理組織。9作者：職業(yè)經(jīng)理人十四期第七小組實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。完善考核體系。培育團(tuán)隊(duì)精神。c)組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整：華為的組織結(jié)構(gòu)重組是將原來按照職能為主的結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)換成為以產(chǎn)品線為主的結(jié)構(gòu)模式，以前該公司以研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等來劃分
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