05組織結構設計(編輯修改稿)
2025-02-06 01:01 本頁面
【文章內容簡介】 流程部門化組織結構圖 總經理 維修部 生產部 財務部 人事部 鍋爐 部 送配 電部 發(fā)電 機部 汽輪 機部 燃 煤 供應部 優(yōu)點： ①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢； ②規(guī)模經濟； ③易于管理； ④簡化了培訓。 缺點： ①部門之間的 協(xié)作 有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密； ②只有高層對利潤負責， 成本管理 比較困難； ③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。 組織的層級化與管理幅度 ①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 ②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。 組織的層級化 互動性： ? 組織層級受到 組織規(guī)模和管理幅度 的影響，它與組織規(guī)模呈 正比 ； ? 在組織規(guī)模給定的條件下， 組織層級與管理幅度成反比 。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。 ③兩種基本的組織結構形態(tài)： 錐形式組織 扁平式組織 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 扁平組織 ? 優(yōu)點： ? 信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性； ? 上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。 ? 缺點： ? 增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度； ? 下屬缺少更多的升遷機會。 錐形組織 優(yōu)點： ? 主管能有效地指導和控制每一個下屬； ? 層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。 缺點： ? 信息傳遞比較慢、失真多； ? 增加了管理成本和管理難度。 （ 1）管理工作的內容和性質 ①組織 工作 的混亂和組織 結構 的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ② 主管 所處的層次； ③ 下屬 工作的相似性； ④ 計劃 的完善程度； ⑤ 非管理事務 的多少。 2. 管理幅度設計的影響因素 （ 2）管理人員的工作能力 ①主管的綜合能力、表達能力 ②下屬符合要求的能力 （ 3）下屬人員的空間分布狀況 ①助手的配備情況； ②信息手段的配備情況； ③工作地點的相近性。 （ 4）組織變革的速度 ? 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。 （ 5）信息溝通的情況 ① 上下級溝通迅速 ② 橫向溝通便利 巴納德認為：職權被接受前有四個條件： ① 在做決定前，下屬必須能夠 了解溝通 的內容 ； ② 在做決定前，下屬必須深信他的 要求與組織宗旨 是一致的 ； ③ 在做決定前，下屬必須深信他的 要求與他的興趣 是一致的 ； ④ 在做決定前，下屬在 體力、精力 應能予以配合職權的行使，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍 。 組織的層級化與集分權 ? 職權來源于三個方面： ① 特殊 崗位 所擁有的命令權 ② 技術能力 等造成的專長權 ③ 管理能力 職權 —— 權力與職責有所區(qū)別 ① 強制權力 ② 獎勵權力 ③ 合法權力 ④ 專家權力 ⑤ 感召 權力 ① 集權與分權是 組織層級化 設計中的兩種相反的權利分配方式 ； ② 集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的 集中 ； ③ 分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的 分散 ； ? 戴爾（ ） 曾提出判斷組織分權程度的四條標準： ① 較低的管理層次作出的 決策數(shù)量越多 ，分權程度就越大 ② 較低的管理層次擔任的 決策重要性越大 ，分權程度就越大 ③ 較低的管理層次擔任的 決策影響面越大 ，分權程度就越大 ④ 較低的管理層次所作出的 決策審核越少 ，分權程度就越大 ? 影響組織分權程度的主要因素有： ① 組織規(guī)模的大小 ； ② 政策的統(tǒng)一性 ； ③ 員工的數(shù)量和基本素質 ； ④ 組織的可控性 ； ⑤ 組織所處的成長階段 ； （ 1）授權的含義及其有效性性 ? 有效授權是指組織為了 共享內部權力 ，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。但負有報告責任， 上級仍保留指揮權和監(jiān)督權 4. 組織層級化設計中的有效授權 授權含義（方式）： 分派任務 授予權力或職權 明確責任 組織必須向授權者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權力 對績效的獎勵 （ 2）授權的過程 第一階段：授權診斷階段 第二階段：授權實施階段 第三階段：授權反饋階段 （ 3）授權的原則 重要性原則 適度原則 權責一致原則 級差授權原則 1. 組織的層級化設計中的兩種結構形式 （ 1）層級組織 ? 運用古
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