05組織結構設計-在線瀏覽
2025-02-20 01:01本頁面
【正文】 ? 組織規(guī)模 ① 規(guī)范化程度 ② 集權化程度 ③ 復雜化程度 ④ 人員結構比率（帕金森定律） ? 生命周期 ① 創(chuàng)業(yè)階段 （家族式企業(yè)） ② 集合階段 ③ 規(guī)范化階段 ④ 精細階段 4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 組織部門化的基本原則 部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為 若干個管理單位 的活動過程。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質 。 ： ①容易出現(xiàn) 各自為政 的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益； ②部門之間 缺乏交流合作 渠道，且矛盾沖突會增多； ③高層主管 難于協(xié)調 ； ④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且 難以培養(yǎng)綜合管理人才 。 總經(jīng)理 人 事 部 總經(jīng)理辦公室 法律事務部 研 發(fā)經(jīng) 理 采 購經(jīng) 理 營 銷經(jīng) 理 生 產(chǎn)經(jīng) 理 財 務經(jīng) 理 職能部門化組織結構圖 ? 圍繞 產(chǎn)品或服務 大類的活動和要求來劃分部門 ，即為 產(chǎn)品部門化 。 2. 產(chǎn)品部門化 產(chǎn)品部門化組織結構圖 總 經(jīng) 理 法律事務所 研 發(fā) 部 財 務 部 人 事 部 A產(chǎn)品總經(jīng)理 B產(chǎn)品總經(jīng)理 財務經(jīng)理 營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 供應部經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 財務經(jīng)理 營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 供應部經(jīng)理 優(yōu)點： ①各類產(chǎn)品直接面對 市場 并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高 效率 水平； ②提高了 決策 的速度和有效性； ③各類產(chǎn)品的 績效 易于客觀評估； ④可以培養(yǎng)綜合管理 人才 。 ? 為了市場或資源等原因需 分散經(jīng)營 ，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。 3. 地域部門化 地域部門化組織結構圖 總 經(jīng) 理 法 律 部 人 事 部 財 務 部 研 發(fā) 部 中 國 市場部 日 本 市場部 韓 國 市場部 澳大利亞 市場部 生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務部 優(yōu)點： ①可以把 責任和職權下放 到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策； ②對本地區(qū)的市場和問題 反應迅速靈敏 ； ③充分利用 地域資源 和地區(qū)政策； ④為 培養(yǎng)綜合管理人才 創(chuàng)造了條件 ； 缺點： ①需要高素質的綜合管理人 才的數(shù)量較大 ； ②使 高層經(jīng)營管理 增加了難度； ③管理 成本 很高。 ? 一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多 服務型組織 （諸如銀行、保險公司等）常采用。 缺點： ①并不一定完全了解 顧客真實的需求 狀況； ②顧客的需求偏好發(fā)生變化， 轉移成本較大 ； ③需要更多的 顧客專家 。 ? 大型的制造企業(yè) 常采用這種組織結構形式。 缺點： ①部門之間的 協(xié)作 有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密； ②只有高層對利潤負責， 成本管理 比較困難； ③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。 ②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。 ? 缺點： ? 增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度； ? 下屬缺少更多的升遷機會。 缺點： ? 信息傳遞比較慢、失真多； ? 增加了管理成本和管理難度。 2. 管理幅度設計的影響因素 （ 2）管理人員的工作能力 ①主管的綜合能力、表達能力 ②下屬符合要求的能力 （ 3）下屬人員的空間分布狀況 ①助手的配備情況； ②信息手段的配備情況； ③工作地點的相近性。 （ 5）信息溝通的情況 ① 上下級溝通迅速 ② 橫向溝通便利 巴納德認為：職權被接受前有四個條件： ① 在做決定前，下屬必須能夠 了解溝通 的內(nèi)容 ； ② 在做決定前，下屬必須深信他的 要求與組織宗旨 是一致的 ； ③ 在做決定前，下屬必須深信他的 要求與他的興趣 是一致的 ； ④ 在做決定前，下屬在 體力、精力 應能予以配合職權的行使，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍 。但負有報告責任， 上級仍保留指揮權和監(jiān)督權 4. 組織層級化設計中的有效授權 授權含義（方式）： 分派任務 授予權力或職權 明確責任 組織必須向授權者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權力 對績效的獎勵 （ 2）授權的過程 第一階段：授權診斷階段 第二階段：授權實施階段 第三階段：授權反饋階段 （ 3）授權的原則 重要性原則 適度原則 權責一致原則 級差授權原則
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