組織結構管理案例分析(編輯修改稿)
2024-09-01 15:23 本頁面
【文章內容簡介】 工作上，是系統(tǒng)之間配合較差，出現(xiàn)問題時互相推諉情況較多。另外由于很多銷售問題的決策所要求的時效性強，而相關的決策往往要等到公司總經(jīng)理辦公會才能做出，因而經(jīng)常因決策效率低而影響市場反應速度?！ ?，公司目前的產(chǎn)品客戶返修率和零件返修率(從裝配車間往前一工序的返修比例)都比較高。經(jīng)過了解，一是因為公司除了OQC是專職人員外，IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術人員或工人兼職承擔的，因此很多的品質檢驗職能沒有得到執(zhí)行；二是公司沒有專職的QC工程師，而產(chǎn)品本身的技術特點又決定了，要有比較好的QC工程體系，才能保證公司的產(chǎn)品質量?！ 。少徛毮苁怯捎媱澪锟夭肯旅娴牟少徔苼沓袚?，由于產(chǎn)品特點決定了采購人員必須要有較高的專業(yè)性，加上公司業(yè)務的不斷擴大，現(xiàn)有的采購物品的質量、及時交貨率、采購成本的控制等方面存在較多的問題，無法滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的要求?！ ?，還有一個比較突出的矛盾：由于公司的工藝部與生產(chǎn)部的車間技術員都有承擔現(xiàn)場工藝技術服務的職能，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉和指責的問題，而由于兩個部門分屬不同的系統(tǒng)，工作協(xié)調也比困難?！ 。瑢⒀邪l(fā)技術人員劃分為幾個研發(fā)部，在職能方面沒有分工，都可以參加競標的形式，獲得獨立承擔公司研發(fā)項目的機會。但由于在項目管理方面執(zhí)行能力較差，另外公司研發(fā)技術人員數(shù)量不足，導致：一實際工作中仍然還是由上級領導來指定項目承擔者；二各研發(fā)部之間對立情緒較大，在項目配合方面更是無法做好；三由于有的研發(fā)部門沒有項目可做，嚴重影響了部分技術人員的積極性；四由于每一個研發(fā)部都是由不同專業(yè)的人才組成的，部門內部人員相互之間無法進行技術交流，更無法進行技術人才的培養(yǎng)?！ ?，部門領導基本上都是“脫產(chǎn)干部” 如何提出改善對策 ，我們出具了詳細的《組織診斷報告》遞交給公司領導層，并就報告內容與他們進行溝通和修改，最終取得了一致意見?！ ?，我們設計了公司的組織架構調整方案，主要思路如下：(見圖二)圖二 ： 某機械公司調整后組織架構圖 ，確定企業(yè)基本職能為研發(fā)、制造與銷售三大職能，將企業(yè)現(xiàn)有的附屬學校、醫(yī)院、食堂和保安管理等非基本職能從公司剝離出來，組成單獨的子公司—后勤服務公司，直接由董事會領導。既有助于公司
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