【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 元，盈利達(dá) ，員工逾 24萬(wàn)人。家樂(lè)福在我國(guó)的臺(tái)灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港 ?? ? 家樂(lè)福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，又難以在香港覓得合適的地方開(kāi)辦大型超級(jí)市場(chǎng)，短期內(nèi)難以在市場(chǎng)爭(zhēng)取到足夠占有率。? 家樂(lè)福倒閉的責(zé)任可從兩個(gè)方面來(lái)分析：? ? ? 第一，家樂(lè)福的 “一站式購(gòu)物 ”（讓顧客一次購(gòu)足所需物品）不適合香港地窄人稠的購(gòu)物環(huán)境。? 家樂(lè)福的購(gòu)物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映了家樂(lè)福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺。? ? 第二，家樂(lè)福在香港沒(méi)有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬(wàn)至 10萬(wàn)方英尺（ 1英尺： o305米）的面積經(jīng)營(yíng)，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢(shì)時(shí)租約已滿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覦它的鋪位，會(huì)以更高租金奪??；家樂(lè)福原先的優(yōu)勢(shì)是貨品包羅萬(wàn)象，但對(duì)手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)也逐漸失去。? 除了已開(kāi)的 4間分店外，家樂(lè)福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾 30萬(wàn)平方英尺的樓面，卻一直未能開(kāi)業(yè)，這也給它帶來(lái)沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。? 第三，家樂(lè)福在臺(tái)灣有 20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有 4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對(duì)高昂。在進(jìn)軍香港期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭(zhēng)執(zhí)，幾乎訴諸法律。? ? ? 第一是在 1996年它進(jìn)軍香港的時(shí)候，正好遇上香港歷史上租金最貴時(shí)期，經(jīng)營(yíng)成本高昂，這對(duì)于以低價(jià)取勝的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)．是一個(gè)沉重的壓力．并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴，香港經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂(lè)福受這幾年通貨緊縮影響，一直無(wú)盈利。? 第二是由于香港本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤(rùn)、蘋果速銷等掀起的減價(jià)戰(zhàn)，給家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)以重創(chuàng)。? 作為國(guó)際知名的超市集團(tuán)，家樂(lè)福設(shè)有主動(dòng)參加這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩年的減價(jià)大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團(tuán)的競(jìng)相削價(jià)，終于使家樂(lè)福難以承受，在進(jìn)軍香港的中途鎩羽而歸。? ? 香港超級(jí)市場(chǎng)，原是英資財(cái)團(tuán)與華資財(cái)團(tuán)兩強(qiáng)對(duì)峙的局面，家樂(lè)福挾新的經(jīng)營(yíng)方式闖入，鼎足而三，競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。? 家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念很快為這兩大本地財(cái)團(tuán)各自所屬的連鎖超市 —— 百佳及惠康所采用。近年來(lái)，百佳和惠康不斷在大型私人屋苑和商場(chǎng)開(kāi)設(shè)超級(jí)市場(chǎng)，將傳統(tǒng)街市和超級(jí)市場(chǎng)的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。? 據(jù)了解，家樂(lè)福進(jìn)軍香港 4年來(lái)市場(chǎng)占有率仍不足一成，過(guò)去 3年多一直在虧蝕中支撐。家樂(lè)福這條 “過(guò)江龍 ”是輸給百佳和惠康這兩條 “地頭蛇 ”的，因?yàn)楹髢烧咴谙愀劭偣舱加杏獍顺沙惺袌?chǎng)份額。? 4年來(lái)，凡有家樂(lè)福的地方，鄰近必有一家華資或英資的大超級(jí)市場(chǎng)，本地超市集團(tuán)以割喉式手法，超低價(jià)搶客，極力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，家樂(lè)福在無(wú)利可圖的情況下，必然走上停業(yè)之路。? 據(jù)全球著名的企業(yè)管理顧問(wèn)公司麥肯錫的研究報(bào)告，中國(guó)加入后，最大的沖擊將發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。在我國(guó)，連鎖零售商業(yè)企業(yè)起步晚，與國(guó)際水平相比仍然有很大差距。實(shí)力雄厚的外資商業(yè)企業(yè)如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、萬(wàn)客隆、等相繼進(jìn)入中國(guó)并且取得了很大的發(fā)展。? 它們帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念、競(jìng)爭(zhēng)方式給國(guó)內(nèi)企業(yè)以極大的震撼，但這并不足以預(yù)言國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)的前景一定是黯淡的，關(guān)鍵還在于我們自己怎么做。家樂(lè)福敗走香港說(shuō)明了 “巨無(wú)霸 ”也不是不可戰(zhàn)勝的，唯有切實(shí)地了解市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)，才能做好市場(chǎng)。? （資料來(lái)源：廣州商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷精品課程網(wǎng)站，　）[案例二 ]不要小看 “入鄉(xiāng)隨俗 ”的重要性? 商海沉浮，事事難料。 1973年 9月，香港市場(chǎng)的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩下四間還在勉強(qiáng)支持。? 肯德基家鄉(xiāng)雞的采用當(dāng)?shù)仉u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國(guó)式的。用魚肉喂養(yǎng)出來(lái)的雞破壞了中國(guó)雞的特有口味。另外家鄉(xiāng)雞的價(jià)格對(duì)于一般市民來(lái)說(shuō)有點(diǎn)承受不了。? 在美國(guó)，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，在店內(nèi)是通常不設(shè)座的。在中國(guó)香港市場(chǎng)的肯德基公司仍然采取不設(shè)座位的服務(wù)方式。? 為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號(hào)“好味到舔手指 ”。? 憑著廣告攻勢(shì)和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂(lè)于一試，一時(shí)間也門庭若市?？上Ш镁安婚L(zhǎng)， 3個(gè)月后，就 “門前冷落鞍馬稀 ”了。到 1975年 2月，首批進(jìn)入香港的美國(guó)肯德基連鎖店集團(tuán)全軍覆沒(méi)。? 在世界各地?fù)碛袛?shù)千家連鎖店的肯德基為什么惟獨(dú)在香港遭受如此厄運(yùn)呢？經(jīng)過(guò)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)是中國(guó)人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。? 10年后，肯德基帶著對(duì)中國(guó)文化的一定了解卷土重來(lái)，并大幅度調(diào)整了營(yíng)銷策略。廣告宣傳方面低調(diào)，市場(chǎng)定價(jià)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)，市場(chǎng)定位于 16歲至 39歲之間的人。 1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為 716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強(qiáng)，成為香港快餐業(yè)中，與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱四大快餐連鎖店。[案例分析 ]? 1.肯德基公司 70年代為什么會(huì)在香港全軍覆沒(méi)？ 80年代該公司為什么又能取得輝煌的成績(jī)？ [簡(jiǎn)要評(píng)析 ]? 1雞的口味和價(jià)格不符合香港市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)水平。? 2在店內(nèi)是通常不設(shè)座的方式不符合香港市場(chǎng)的就餐習(xí)慣。? 3在世界其他地方行得通的廣告詞 “好味到舔手指 ”在中國(guó)人的觀念里不容易被接受。舔手指被視為骯臟的行為，味道再好也不會(huì)去舔手指。人們對(duì)這種廣告起了反感。? 本案例中，肯德基公司在 70年代因?yàn)楹鲆暳讼愀鄣纳鐣?huì)文化環(huán)境，忽視了中國(guó)人固有的文化觀念，忽視了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買行為特點(diǎn)，導(dǎo)致其產(chǎn)品在香港市場(chǎng)全軍覆沒(méi)。? 80年代，肯德基公司總結(jié)上次開(kāi)拓市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，吸取上次的失敗教訓(xùn)，著重了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的研究，采取了富有針對(duì)性的營(yíng)銷策略，因此取得了輝煌的成績(jī)。? 肯德基在香港市場(chǎng)上的沉浮記深刻地說(shuō)明了：市場(chǎng)猶如一匹烈馬，只有了解它才能更好地駕馭它。? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)并非企業(yè)自身獨(dú)立? 的活動(dòng)，必然與周圍環(huán)境發(fā)生各種各樣? 的聯(lián)系，各種環(huán)境的變化決定或影響著? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)必須關(guān)注、監(jiān)測(cè)? 和預(yù)測(cè)其周圍市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的發(fā)展變? 化，并善于分析和識(shí)別由于環(huán)境變化而? 造成的主要市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅，及時(shí)采取? 適當(dāng)?shù)拇胧┖蛯?duì)策，使其經(jīng)營(yíng)管理與市? 場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的發(fā)展變化相適應(yīng)。[案例三 ]忽視市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的失誤? 彭尼公司是美國(guó)大型零售商店之一，成立于 1902年。 8年以后，它發(fā)展成為遍布美國(guó)西部各州的 26家連鎖商店。在以后的 30年間，它的發(fā)展極為迅速，到 1940年已經(jīng)擁有 1585家商店。? 　彭尼公司的巨大成功，來(lái)自于它的經(jīng)營(yíng)特色：? （ 1）只限于在小城鎮(zhèn)開(kāi)店，彭尼公司的商店遍布小城鎮(zhèn)，在大都市蹤影全無(wú)。彭尼公司的商店大多在密西西比州的西部。在這樣的小鎮(zhèn)上，彭尼公司的經(jīng)理工資最高、地位顯赫，被尊為當(dāng)?shù)厝说呐笥眩麄兊纳痰暌彩艿搅藧?ài)屋及烏的禮遇。? （ 2）現(xiàn)金交易。彭尼公