【文章內(nèi)容簡介】 做好互幫互學(xué)，讓學(xué)員們能在實(shí)踐中求得必需的專業(yè)知識外，還要創(chuàng)造條件，多些讓員工們有學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會。班組長除要組織班組完成日常施工任務(wù)外，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀員工給予崗位鍛練的機(jī)會，從工作中培養(yǎng)人才。 班組長管理的基本原則 31 系統(tǒng)性原則： 班組管理必須遵循系統(tǒng)性原則，班組長既要站在班組視角考慮問題，更要從公司的大局來衡量，不能單打獨(dú)斗，要兼顧區(qū)域施工的系統(tǒng)性安排。如，在考慮獎金分配時，既要鼓勵多勞多得，也要考慮班組團(tuán)隊的整體貢獻(xiàn)。所以 班組管理要注意全局與局部性關(guān)系 。 班組長管理的基本原則 32 激勵原則 ： 所謂激勵是指運(yùn)用精神和物質(zhì)的方法，激發(fā)人的動機(jī)和愿望，使其朝著所期望的目標(biāo)采取行動的心理過程。調(diào)動激發(fā)班組成員的積極性，是班組長管理工作永恒的主題。 班組長履行職責(zé)，實(shí)施各項管理措施，組織管理各項活動都要注意從調(diào)動職工積極性和發(fā)揮職工潛能出發(fā)，引導(dǎo)其朝既定的組織目標(biāo)奮進(jìn)。 激勵是管理者最需要掌握且最具挑戰(zhàn)性的技能，其最終目的是通過滿足員工的需求，激發(fā)員工內(nèi)在潛力而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要手段。 班組長管理的基本原則 33 ? 案例： ? IBM公司不僅以高薪滿足每位員工最基本的物質(zhì)需要，還讓每位員工都有較佳的晉升機(jī)會。在具體的工作環(huán)境中， IBM公司還采用了一套與眾不同的管理方式：公司不相信有絕對的工作標(biāo)準(zhǔn)存在，期望每一位員工盡心盡力而為。這種方式使得每一位員工為了維護(hù)自身的尊嚴(yán)，自然而然地盡忠盡職，對工作毫不懈怠。 ? 企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 34 ? 案例： ? 海爾集團(tuán)提出了著名的“ 斜坡球理論 ”，也是海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。 F2 F1 R a R：員工的能力（球體越大，員工的素質(zhì)越高） F1：企業(yè)的激勵機(jī)制（動力） F2：發(fā)展中的困難（阻力） a:坡度（坡度越大，企業(yè)發(fā)展越快，競爭越激烈） 斜坡球理論示意圖 只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能從斜坡上滑落和被淘汰。 35 根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法表現(xiàn)在以下幾個方面： “ 三工 ” 并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。 “ 三工 ” 即優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。 干得好可成為優(yōu)秀員工，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。對干部每月進(jìn)行考核，表揚(yáng)得一分，批評減一分，年底相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。 實(shí)行定額淘汰。每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰 ,以保持企業(yè)的活力。 36 富有特色的分配制度。 薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。 重視精神激勵。 如以員工名字命名的小發(fā)明、設(shè)立榮譽(yù)獎勵開展全員性合理化建議活動，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。 強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會。 海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功，以提升員工的能力和素質(zhì)。 37 班長常用的激勵方法 ? 看到員工做得好，立即表揚(yáng)，感謝他為班組做得貢獻(xiàn)； ? 當(dāng)員工工作取得成績時，班長向員工道賀； ? 幫助員工做一件他最不愿意做的事； ? 請領(lǐng)導(dǎo)像你的員工表示感謝； ? 告訴其他員工，你對某個員工的工作很滿意； ? 討論員工的想法和建議時，首先對這個建議予以適當(dāng)?shù)目隙ǎ? ? 寫工作報告或總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，不埋沒員工的功勞； ? 替員工承擔(dān)過失； ? 班組內(nèi)部“排行榜”； 38 班長常用的激勵方法 ? 讓優(yōu)秀員工做某個項目的負(fù)責(zé)人； ? 幫助員工解決家庭的困難； ? 把一些他喜歡的工作交給他做； ? 替他應(yīng)對一些比較難的工作； ? 讓他代替班組出席某些會議； ? 給予他更多的輔導(dǎo)； ? 和他一起討論他關(guān)心的話題； ? 在業(yè)務(wù)會議上專門他到他的業(yè)績； ? 把一些外出學(xué)習(xí)的機(jī)會給他； ? 集體旅游或搞文體活動，一起娛樂或健身； ? 讓他在喜歡的工位上工作； 39 班長常用的激勵方法 ? 員工受挫折時，表示理解； ? 當(dāng)你聽到別人對你下屬正面評價時，讓他知道； ? 向上層反應(yīng)下屬建議，并提到下屬名字，把上層的肯定及時反饋給下屬； ? 生日祝福； ? 與下屬商量班組里比較重要的事情； ? 設(shè)立一個班組特別獎； ? 班組內(nèi)小型聚會或會餐 40 案例分析 ? 李威畢業(yè)后在一家外資冷飲公司做銷售，開始業(yè)績不是很好，經(jīng)過向老業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)、研究市場，逐步形成了一套有特色的“冷飲銷售圖”，在一次銷售會議上嶄露頭角，得到領(lǐng)導(dǎo)賞識，升為部門經(jīng)理，卻引來其他銷售人員的不滿，認(rèn)為他的業(yè)績不突出，只是“會說”。李威并沒有退縮，重新制定了吻合市場需求的營銷策略，并采取更為靈活的激勵措施，得到上下級認(rèn)可，銷售業(yè)績猛增。年末，他的下屬都得到不菲的紅包，他的獎勵卻很一般，心理很不平衡。 ? 春節(jié)，李威參加同學(xué)聚會，發(fā)現(xiàn)另一個同學(xué)工作與他相似，待遇卻高了近一倍。于是找領(lǐng)導(dǎo)要求加薪，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他的要求過分，提拔他是因?yàn)樗心芰Γ瑯I(yè)績突出是應(yīng)該的。 ? 三天后，李威辭職，加盟最大的競爭對手公司。 李威為什么會跳槽？ 41 分析： ? 發(fā)獎金是一門學(xué)問，現(xiàn)實(shí)情況相當(dāng)復(fù)雜，員工看似在爭獎金，實(shí)際上，錢掙得多，不僅能滿足生活需要，同時也是對所付出的勞動的肯定，讓人覺得有尊嚴(yán)，有“面”。 ? 如果他認(rèn)為有人干得不如他賣力，拿得比他多，心理就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不平衡，李威就是這樣的情況。人生的痛苦只來自于兩者： 比較和欲望 。比較產(chǎn)生落差，欲望永無止境。李威和同學(xué)比較之后，覺得自己的價值沒有得到體現(xiàn)才萌生退意。 ? 因此，企業(yè)如果不能公平合理地分配薪酬，帶來的結(jié)果必然是能人紛紛跳槽，不走的也缺乏積極性。 42 能力訓(xùn)練：發(fā)獎金的學(xué)問 ? 一、挑個合適的時機(jī) ? 發(fā) 獎金最好能選在一個讓大家都比較 愉快的事情之前發(fā)，即使有人心里有小小的不快也容易化解。 ? 二、與精神獎勵相結(jié)合 ? 員工工作有成績，除了金錢獎勵，也要注重精神獎勵。 ? 三、平時注意做好記錄 ? 發(fā)放獎金，一定要有根據(jù)，就是班組長平時的工作記錄。 ? 四、不能一味搞平衡 ? 一定要在平時工作記錄的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按照車間的規(guī)定發(fā)放獎金。不能怕得罪人而平均發(fā)放。 ? 五、吃透政策 ? 對車間規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)一定要弄得明白透徹，一旦發(fā)生糾紛，可以做解釋，不然就會陷入被動。 43 案例：讓人害怕的彭班長 彭班長干起活來有一套，但就是拉著個臉，跟著他干