新豐田生產方式_創(chuàng)造靈活的工作場所_設備布置和多能工(編輯修改稿)
2025-01-26 15:24 本頁面
【文章內容簡介】 ? 在多數情況下能應對一個個作業(yè)內容變化的能力。 因而，為了迅速應對這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 ? 多能工的培養(yǎng) 培養(yǎng)方式： 工作崗位輪換制， 即每個作業(yè)人員要輪流承擔自己作業(yè)現場的全部作業(yè)。 ? 工作崗位輪換制的三個階段： ? 階段 1 現場管理人員的輪換 工長、組長、班長 （約 60人） ? 階段 2 作業(yè)人員在組內的輪換： 由組長制定每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 ? 階段 3 每天數次的工作崗位輪換 ? ?1niin??? 各 個 工 作 人 員 完 成 訓 練 的 工 序 數小 組 多 能 工 化 率 ＝組 內 作 業(yè) 工 序 總 數（ n=組內的作用人員數） 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。 ? 工作崗位輪換制的優(yōu)點： ? 調解作業(yè)人員的情緒，避免身體疲勞。 其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。 ? 消除負擔容易落到熟手身上的不公平感。 每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說話。通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助的活動。 ? 有利于技能和知識的推廣。 因為老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 ? 有利于開闊視野，增強責任感 因為每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序作業(yè)，視野開闊了，并產生了對安全、質量、成本、產量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。 ? 有利于創(chuàng)新 無論是現場管理人員，還是一般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造出新的做法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現出來。因此，有關作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 ? 班長的重要性 —— 指示作業(yè)人員的休息時間和作業(yè)輪換 例如：假設作業(yè)人員 A希望休息，這時，他招呼自己的班長或組長提出自己的要求。于是班長承擔了作業(yè)人員 A的工作， A就可以休息了。休息之后，作業(yè)人員 A走到作業(yè)人員 B的地方，提出替換工作。 B離開自己的工作崗位， A繼續(xù) B的工作。如果 B不想休息就向別的作業(yè)人員要求替換作業(yè)，如此循環(huán)下去。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現少人化 比較分析 —— 考慮多能工的有無 ? 美國的工人幾乎都是單能工 ?美國產業(yè)社會
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