新豐田生產(chǎn)方式_創(chuàng)造靈活的工作場(chǎng)所_設(shè)備布置和多能工(編輯修改稿)
2025-01-26 15:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 在多數(shù)情況下能應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)作業(yè)內(nèi)容變化的能力。 因而，為了迅速應(yīng)對(duì)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 ? 多能工的培養(yǎng) 培養(yǎng)方式： 工作崗位輪換制， 即每個(gè)作業(yè)人員要輪流承擔(dān)自己作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的全部作業(yè)。 ? 工作崗位輪換制的三個(gè)階段： ? 階段 1 現(xiàn)場(chǎng)管理人員的輪換 工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng) （約 60人） ? 階段 2 作業(yè)人員在組內(nèi)的輪換： 由組長(zhǎng)制定每個(gè)一般作業(yè)人員的作業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 ? 階段 3 每天數(shù)次的工作崗位輪換 ? ?1niin??? 各 個(gè) 工 作 人 員 完 成 訓(xùn) 練 的 工 序 數(shù)小 組 多 能 工 化 率 ＝組 內(nèi) 作 業(yè) 工 序 總 數(shù)（ n=組內(nèi)的作用人員數(shù)） 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 在推行這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃的時(shí)候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。 ? 工作崗位輪換制的優(yōu)點(diǎn)： ? 調(diào)解作業(yè)人員的情緒，避免身體疲勞。 其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。 ? 消除負(fù)擔(dān)容易落到熟手身上的不公平感。 每次輪換開始的時(shí)候，交班人和接班人之間總要說(shuō)話。通過(guò)這樣的對(duì)話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進(jìn)一步促進(jìn)相互幫助的活動(dòng)。 ? 有利于技能和知識(shí)的推廣。 因?yàn)槔弦惠叺淖鳂I(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識(shí)教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識(shí)能在工作場(chǎng)所中推廣并把它在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票中積累下來(lái)。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 ? 有利于開闊視野，增強(qiáng)責(zé)任感 因?yàn)槊總€(gè)作業(yè)人員都參與工作場(chǎng)所的所有工序作業(yè)，視野開闊了，并產(chǎn)生了對(duì)安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場(chǎng)所所承擔(dān)的一切目標(biāo)的責(zé)任感。 ? 有利于創(chuàng)新 無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)管理人員，還是一般作業(yè)人員，在新的工作場(chǎng)所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造出新的做法，從對(duì)這些新鮮事物的見(jiàn)解中，應(yīng)該改善的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 ? 班長(zhǎng)的重要性 —— 指示作業(yè)人員的休息時(shí)間和作業(yè)輪換 例如：假設(shè)作業(yè)人員 A希望休息，這時(shí)，他招呼自己的班長(zhǎng)或組長(zhǎng)提出自己的要求。于是班長(zhǎng)承擔(dān)了作業(yè)人員 A的工作， A就可以休息了。休息之后，作業(yè)人員 A走到作業(yè)人員 B的地方，提出替換工作。 B離開自己的工作崗位， A繼續(xù) B的工作。如果 B不想休息就向別的作業(yè)人員要求替換作業(yè)，如此循環(huán)下去。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 比較分析 —— 考慮多能工的有無(wú) ? 美國(guó)的工人幾乎都是單能工 ?美國(guó)產(chǎn)業(yè)社會(huì)
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