【文章內(nèi)容簡介】 存活。因為，早豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“非常準(zhǔn)時到”到達(dá)，所以標(biāo)準(zhǔn)手頭存活必須更加嚴(yán)格規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時間是提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在這里，談?wù)勎业乃?。本來，干活跟體育活動有很多共同點。早日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意思，這正是日本式的。這同在干活的這個世界里一直重視工匠個人的手藝，是一個道理。在引進(jìn)西洋文明的同時，也接受了西洋是團(tuán)體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，把個人劃的賽艇，就個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，做有勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實際上也是編組進(jìn)行的。為了完成一件工作，有十五個人或二十個人分擔(dān)各自的任務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件事。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個成品你人家在這個工序種干了多少、打了幾個眼，是更重要。我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人在左，另四人在右，劃的不好，船就彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁，把那一份也劃出來。要是這樣揮起船漿來，那就亂了，反而更加彎來彎去走不直。大家的力量要好好配合，按照一個節(jié)奏、同樣的深度下漿，這才是使船快速前進(jìn)的好辦法。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是就人質(zhì)。假如現(xiàn)在由九人來打會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認(rèn)為，關(guān)于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式時的事。朝鮮戰(zhàn)爭接近于結(jié)束，報紙上到處出現(xiàn)了三十八度線這個詞。我看了報以后，認(rèn)為三十八度線決不能劃，那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互的工作范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要向接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒區(qū)間。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄和起來，也能出好成績。競賽接力不向游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水。它可以由強(qiáng)手來彌補(bǔ)弱手的不足。這是饒有興趣的。工作也是一樣。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候你就把物品當(dāng)作是接力棒那樣的交下去。當(dāng)下一個工序接得遲緩時，那你就把認(rèn)為是那個人應(yīng)該做得從機(jī)器上卸下來的事做了。然后，當(dāng)那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像這樣，要好好得接棒，我經(jīng)常嚴(yán)厲地講。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來感。但是，實際上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點也不熟悉工作的人。在這種情況下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場試行了接力棒方式。這個“互助運動”成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動力。體育活動與共左右許多共同點。我認(rèn)為最重要的共同點事，無論是體育活動還是工作，都必須練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。從超級市場得到啟示已經(jīng)反復(fù)講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“非常準(zhǔn)時”和“自動化”。并把運用這體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關(guān)于這個設(shè)想是在哪里遇到的。實際上“傳票卡”方式是從美國的超級市場的來的。我與昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。那時，得到最強(qiáng)烈的印象時，超級市場非常普及。對我來說，還有一個特殊原因。因為早至昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就早已再豐田汽車公司內(nèi)我負(fù)責(zé)的機(jī)械工廠里，開始對美國超級市場的研究和實際應(yīng)用。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間內(nèi)，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也由是顧客的愿望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是一個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，則認(rèn)為必須準(zhǔn)備齊全的物品，能使顧客在任何時候買到任何東西。從美國得到的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道生么時候才能賣出去的東西搬來搬去的做法，而從購買一方來看，由是一種可以少擔(dān)心老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是，可不可把超級市場看作是生產(chǎn)線上的一道工序。顧客著后一道工序相當(dāng)于超級市場的前一道工序，在必要的時間買必要數(shù)量的必要品（零件）。前一道工序要立即補(bǔ)充后一道工序去走的那一部分。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標(biāo)“非常準(zhǔn)時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關(guān)心得超級市場以后，果然覺得是自己所想的那樣。我在昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。對我們來說，情況變的研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是必不可少的了。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準(zhǔn)時”的技術(shù)知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著發(fā)揮。所以如此，是因為這個做法最先面臨著的最大問題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件就是前一道工序混亂了。為了實現(xiàn)“非常準(zhǔn)時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。結(jié)果，經(jīng)過許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁?？豐田生產(chǎn)方式的運用手段是“傳票卡”。“傳票卡”最大量使用形式，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令”、“運送指令”和“生產(chǎn)指令”。他在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右的作用。前面已經(jīng)談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購部。這樣便可以迅速的補(bǔ)充商品。這種卡片，那豐田生產(chǎn)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的產(chǎn)品。當(dāng)然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)線卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠便采用了超級市場方式。實際上就是將表明部件型號及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項紙卡稱為“傳票卡”，加以運用。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果能妥善的運用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動就成了一個整體，直令人感到是實現(xiàn)了系列化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)方法、以及運送量、運送時間運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一般在企業(yè)內(nèi)部都有負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃彪、運送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產(chǎn)現(xiàn)場。但是，在生產(chǎn)過程中，“什么時候生產(chǎn)”就可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來負(fù)責(zé)整理過早地生產(chǎn)出來的部件。也就是說，“非常準(zhǔn)時”的意義就在“非常準(zhǔn)”上。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險的“傳票卡”使用不正確，就會產(chǎn)生各種矛盾。為了正確熟練的使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚的認(rèn)識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出“傳票卡”的使用規(guī)則?！皞髌笨ā笔亲龅椒浅?zhǔn)時的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時間。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級人員必須干什么?？梢源_定，這樣會促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。通過“傳票卡”的運用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費。人們便會積極地針對這個問題去發(fā)明創(chuàng)造，提出改革建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。 現(xiàn)在就把“傳票卡作為“實物票”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用 領(lǐng)貨指令、運送指令 生產(chǎn)指令 防止“過量制造”和“過量運送”是必須作業(yè)的證明書 為了防止生產(chǎn)“次品“，生產(chǎn)生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng) “表明問題所在”的手段、“管理庫存“的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡“，后一道工序就會向前一道工序取貨。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。傳票一定掛在實物上。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產(chǎn)方式的運用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產(chǎn)的運轉(zhuǎn)。這樣說并不過分。“傳票卡”承擔(dān)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超過二萬億日元的生產(chǎn)重?fù)?dān)。如上所述，豐田汽車公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。實際上，根據(jù)嚴(yán)格的運用規(guī)則，在企業(yè)的生產(chǎn)方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是一個永遠(yuǎn)的課題。使反常識行動變成常識的才能與膽量“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序道前一道工序領(lǐng)貨”，就是從倒過來看問題，即脫離常識、反常是的觀點和需要中確定的，這已經(jīng)談過。實行這第一條規(guī)則，單從知識方面去理解是不行的。企業(yè)的最高林到人必須進(jìn)行思想革命，下決心使過去的生產(chǎn)、運送、交貨的順序來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對這種做法的抵觸很多，需要勇氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人認(rèn)為我的大膽的實踐我是打算改革舊的一套是蠻干。我不能不對一直密切注視著這種情況的豐田汽車公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度表示敬佩?！皠?chuàng)造流水線”是基礎(chǔ)條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好東西來，也按這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導(dǎo)外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，使用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。局外人認(rèn)為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田是的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么,就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時就非常容易了。如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法理解了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是在生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的儀式并著手去做?！皞髌笨ā笔菍崿F(xiàn)“非常準(zhǔn)時”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，盡可能是生產(chǎn)保持“均勻化”，并要確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)地形工作，這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機(jī)械加工線的流水線，所謂“同步運轉(zhuǎn)”，“盡管小規(guī)模的，但卻開始了。自此以后，逐漸得到大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序的向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進(jìn)行作業(yè)和搬運，奠定了整個公司采用“傳票卡”的基礎(chǔ)。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個公司采用了“傳票卡”。采用之后，邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場參觀和學(xué)習(xí)。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡”，最初也大多認(rèn)為是一件麻煩事。而且，我認(rèn)為第一次參觀不理解的企業(yè)很多。但無論如何，我們希望他們理解“傳票卡”。甚至說他們不理解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去幫助他們。也許在他們的公司遇到了很大的抵觸，但還是很快得到周圍協(xié)作企業(yè)的人們的理解。發(fā)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實，這是可喜的。運用權(quán)限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間。不過我認(rèn)為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費一些時間也是理所當(dāng)然的。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的還不理解，也不能使用。在這段時間，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不想的完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對生產(chǎn)現(xiàn)場的工頭進(jìn)行督促。當(dāng)時，似乎他們給我上司寫了很多心。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期。我認(rèn)為，在時機(jī)上也是好的。我負(fù)責(zé)裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實行了“非常準(zhǔn)時”的原則。因此，目前最重要的一道工序是機(jī)械加工、車身、涂飾。車身偶然從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但是機(jī)用“傳票卡”使之同粗糙材料連接起來是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)準(zhǔn)備，努力通過機(jī)械加工本身連接起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項寶貴經(jīng)驗。山低則谷淺“傳票卡”的第二個使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的任何設(shè)備都必須做好準(zhǔn)備，以便在必要時生產(chǎn)必要數(shù)量。在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。這樣，前一道工序無論如何不得不造成任何設(shè)備上的過剩。這就成為非常沉重的負(fù)擔(dān)。后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的任何設(shè)備出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴(yán)重。對于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅是豐田汽車公司內(nèi)各到生產(chǎn)工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到生產(chǎn)工序也都連接起來。因此，最后一道工序便分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求一次傳遞給前一道工序、再前一道工序。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車的地盤的工廠的生產(chǎn)均勻地進(jìn)行，說得清楚一點，局勢要盡量使最后一道工序豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同樣也盡量不要使貨供不應(yīng)求。豐田生產(chǎn)