【文章內容簡介】 為等方面的協調統一，并且能夠適應當地市場順利實現銷售。 挑戰(zhàn) 機會 土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進行土地儲備以外，還選擇了進行異地擴張 Roland Berger – Strategy Consultants 28 隨著房地產市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領導地位的房地產企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略 地方領導企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 異地擴張戰(zhàn)略 – 許多地方性的房地產領導企業(yè)經過多年的發(fā)展，已經具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強大的外來競爭者，進行異地擴張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源 的利用效率。 – 進行異地擴張，有可能實現企業(yè)資產 和規(guī)模在較短時期內的高速增長， 從而增強企業(yè)抗拒市場風險的能力， 成為具有全國性影響的企業(yè)，進入 房地產行業(yè)的全國領先集團 固守戰(zhàn)略 – 充分利用企業(yè)在當地市場多年經營的優(yōu)勢，投入較多的資金進行土地儲備，確保企業(yè)在未來 35年內可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強與外來競爭者進行對抗的籌碼。 – 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標，進一步增強企業(yè)在當地市場的競爭地位，主動適應更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動權 聯盟戰(zhàn)略 – 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關、政府等方面的優(yōu)勢，與先進的企業(yè)或者強大的外來競爭者結成戰(zhàn)略聯盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結果 Roland Berger – Strategy Consultants 29 C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關鍵問題 羅蘭 ? 貝格目前的看法 Roland Berger – Strategy Consultants 30 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標作為指導并圍繞相應的目標解決幾個關鍵的問題 如何調整優(yōu)勢和管理業(yè)務組合 (Portfolio management) ? 1 各項業(yè)務應該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略(petitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？ 2 企業(yè)組織結構和管理體系如何適應戰(zhàn)略的調整？ 3 應該采取什么措施以把握網絡科技的發(fā)展所帶來的機遇 (供應鏈優(yōu)化， supply chain optimization)? 4 戰(zhàn)略目標 增長 或 盈利 Roland Berger – Strategy Consultants 31 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標作為指導 時間 規(guī)模 現在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產的領先者 ..... 愿景 (Vision) – 5年以后萬科應該是一個什么樣的企業(yè)？ ? 應該從事哪些業(yè)務領域？ ? 市場競爭地位？ ? 發(fā)展方向？ 戰(zhàn)略目標 – 萬科未來應該追求什么樣的戰(zhàn)略目標： ? 以增長為導向的目標？ ? 以盈利為導向的目標？ 2023年的萬科 Roland Berger – Strategy Consultants 32 業(yè)務組合優(yōu)化和管理：萬科應該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務組合 現有的業(yè)務組合如何優(yōu)化 ... ...是否應該進入新的業(yè)務領域 高 低 低 高 萬科的競爭能力 行業(yè)增長潛力 優(yōu)化措施： ? 擴張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產 高 低 低 高 行業(yè)利潤水平 行業(yè)增長潛力 應該如何選擇新的業(yè)務領域： ? 高盈利高增長 ? 高盈利低增長 零售 ? 低盈利高增長 代表銷售額 1 Roland Berger – Strategy Consultants 33 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務 B 業(yè)務 C 業(yè)務 A 目標 +% 01 00 銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等 ? 市場數據 ? 競爭信息 ? 內部數據 ? 客戶的信息，等 戰(zhàn)略項目包括 A 例如： 采購 B2B平臺 – 投資 – 時間安排 – 實現程度 戰(zhàn)略業(yè)務包括 B 目標 月 累計 銷售額 稅前利潤 資產 資本回報率 投資 凈現金流，等 同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統，確保各項戰(zhàn)略目標的實現 Roland Berger – Strategy Consultants 34 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 價值鏈戰(zhàn)略 產品 /市場組合和發(fā)展路徑 競爭優(yōu)勢 目 標 優(yōu) 勢 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢 成本領先 服務 成本 整個市場 細分市場 從事的領域 資源 設計 建筑 營銷 裝潢 物業(yè) 管理 現在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產品 1 產品 2 產品 3 市場 1 市場 2 市場 3 產品 1 產品 2 產品 3 市場 1 市場 2 市場 3 發(fā)展 曲線 2 Roland Berger – Strategy Consultants 35 價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的主要方法 客戶 管理 裝潢 設計 材料 采購 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項目管理 施工 項目 驗收 廣告 策劃 營銷 計劃 銷售 資源 設計 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲備 建材 生產 概念 設計 建筑 設計 環(huán)境 設計 原材料 采購 營銷 – 由于 土地交易 不規(guī)范，短期 內， 土地的 獲取能力 是影響 企業(yè) 競爭力 的 重要 因素 – 從長遠 來看， 土地 交易將 日趨規(guī)范、公平、合理 – 大 部分房 產 企業(yè)都 將 建筑設計 與 環(huán)境 設計 外包 給 專業(yè)公司 來 做 – 設計 環(huán)節(jié) 是 整 個房 產 開發(fā)過程 中 的核心 部分之 一， 將越 來 越 被關注、 重視 – 我 國 的 建筑工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有一 系列 的規(guī)定來 管理 建筑 工程 的 施 工、 質量等 – 由于 建筑 工業(yè) 的 較 低 利潤及勞動 密 集 等特點， 許 多 房地 產 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產商 不涉及 裝潢業(yè)務 – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務 – 可 成為一 種 差異化 產品 的方法 – 較 多 房 產 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產品 推 銷轉 向 工 程 建 設前 的 企 劃 定位 – 從產品推銷轉向整合營銷 – 沿海經濟 發(fā)達 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個 單獨 的 產業(yè) 形態(tài) – 在 內陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個 獨立的 產業(yè)形態(tài)，與 房 產開發(fā) 的關 聯 性將 越 來越 少 通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現 狀 與 趨 勢 以 房地產 業(yè)務 為例 ? 房地產業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略 Roland Berger – Strategy Consultants 36 組織結構調整 : 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結構設計原則 A B C – 單一 產品， 如：鋼鐵 – 成本 領先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經濟 和 經驗 – 高的 能力 利用率 – 運營 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結構 – 指導 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產品， 如： 醫(yī)藥 – 技術 領先 戰(zhàn)略 – 產品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應用 導向 、 縮短產品 上市時間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產品 /區(qū)域 劃分 的組織 結構 – 產品 開發(fā) 和 市場營銷 的 項目 制 運作 – 品牌 產品， 如：消費品 /房 地 產 – 市場 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領先 – 顧客 導向 和 服務導向 – 以銷售 和 服務 流程 為 中心 – 客戶 /市場 劃分 的組織 結構 – 關鍵 客戶 管理 3 Roland Berger – Strategy Consultants 37 組織結構設計應該結合房地產業(yè)務的運作方式 單 項目運作 ? 一段時間內公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 多 項目運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強調自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 Roland Berger – Strategy Consultants 38 萬科應該建立適應多項目運作的組織結構 單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點 – 管理成本相對較高 – 資金壓力大 – 風險以累計的概率呈現 – 品牌延續(xù)性較弱 – 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 ) – 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對較慢 – 一次性風險集中 – 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協調脫節(jié) – 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 – 在資金有保障的前提下容易實現迅速擴張 – 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 ) – 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險 – 品牌延續(xù)效應高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應 – 資金壓力相對較小 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 Roland Berger – Strategy Consultants 39 萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統一派遣，同時操作多個項目 萬通的組織結構和特點 – 董事會領導下的項目經理負責制 – 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 – 公司對項目實行預算管理 – 內部實行分級審批制度 – 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經理有事前處置權 – 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 – 對市場風險和政策把握準確 – 內部擁有一批高