【文章內(nèi)容簡介】 文化認同、熟悉產(chǎn)品和項目運作模式 項目開發(fā)計劃管理與實施 2 關鍵一 是建立模板，讓計劃編制有章可循合理 關鍵二 全員參與計劃管理并責任明確全力以赴 關鍵三 績效考核并由集團公司重點跟蹤協(xié)作 引子：從一份項目全景計劃開始 引子：從一份項目主項計劃開始 全景計劃的主要特點： 精細化 涵蓋全生命周期 基于 WBS(主項計劃 )工具編制 精細化思維、完整羅列 工程部分計劃按標段分別重復構建 工程部分細化到子分部項目 計劃的使用場景決定了計劃的構成及細化程度 ①項目啟動 ②工作推進 ③開會回顧 ④完成總結 這個項目究竟什么時候該干完，能給我項目創(chuàng)造多少價值？ 我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作 這個項目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風險？快點、慢點會怎么樣？ 這個項目干完了，我們的目標達到?jīng)]有？如何考核？ 目標下達 ①經(jīng)營計劃 ②現(xiàn)金流 ③管控內(nèi)容 執(zhí)行承諾 ①承諾什么 ②哪個層面協(xié)同 ③業(yè)務的靈活性 過程監(jiān)控 ①回顧什么 ②關注哪些風險 評價考核 ①考核誰？ ②什么時候考核 ③考核依據(jù) 項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查 監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié) 全景計劃應該作為項目開發(fā)寶典使用 優(yōu)點： ①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要； ②任務關聯(lián)關系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具； ③是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書 缺點： ①不匹配管控要求 (目標設定、上級監(jiān)控、考核 ) ②細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。 //項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。 ③實際使用中逐步明確。 ④觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。 項目全景計劃用法： 全景計劃是項目開發(fā)寶典，用于查缺補漏防止漏項，但是不能直接用于計劃過程的 PDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。 以分級計劃管理作為工具實現(xiàn)全景計劃 集團領導 項目經(jīng)理 項目職能經(jīng)理 現(xiàn)場工程師 生存 關聯(lián) 關聯(lián) 集團關鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃模版 項目主項計劃 專項計劃模版 專項計劃 樓棟施工計劃模版 樓棟施工計劃 部門月度工作計劃 個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標 ★ 集團領導關注 ★ 集團統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件 ★ 項目經(jīng)理負責 ★ 項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項目職能負責人關注 ★ 主項計劃的按專業(yè)口進一步細化 ★ 工程、配套、報建、設計、營銷等專項 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場工程師負責 ★ 工程類各項計劃細化到單體樓棟 形象進度展示：“涂灰法” 集團關鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃 專項計劃 樓棟施工計劃 關鍵節(jié)點管“經(jīng)營”實現(xiàn) 主項計劃管“任務”目標 專項計劃管“過程”操作 傳統(tǒng)的關鍵節(jié)點計劃關注項目的“進度” 立項 可研 取得 項目 項目定位 規(guī)劃方案 初步設計 單體立項 總包 /開工監(jiān)理 預售條件 封頂 集中入住 開盤 結案 項目獲取 項目策劃 方案設計 施工圖設計 擴初開工 項目開發(fā) 與建設 產(chǎn)品交付 項目銷售 部分企業(yè)在關鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點 企業(yè)在關鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入 關注點 ◎ 取得土地 《 中標通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項目立項 ◎ 辦理 《 建設用地規(guī)劃許可證 》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設計劃 ◎ 辦理 《 建設工程規(guī)劃許可證 》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標 ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證 》 ◎ 1目標成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設計 ◎ 1規(guī)劃方案設計 ◎ 1施工報建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結構施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗收 ◎ 2辦理 《 預售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項模擬驗收 ◎ 2集中交付 關鍵節(jié)點中加入了“收益控制點” 關鍵節(jié)點分析 1——項目策劃 （一）項目策劃評審通過 (籌備 —— 策劃報告評審通過 ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合 (集團市場策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等 )，導致評審往往出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 2） 指導思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導項目開發(fā)。 關鍵節(jié)點分析 1 ——項目策劃 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 項目策劃工作盡量合理前置 (兩證獲取之后再做微調(diào) )，并要求各相關單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關部門談論。 3） 保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎上集思廣益。 4） 完善決策基礎資料，優(yōu)化決策體系 (方法 目標與策略的一致性、協(xié)調(diào)性 、時間 15天 、決策人員 項目總、總經(jīng)理、董事長、項目策劃評審小組最后決策 )。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 籌備令模版 項目啟動 按指引進行 策劃報告模版 規(guī)范化 按策劃要項完成分析并形成策劃結論 標準工期 (標尺 ) 計劃進取、合理 參照本標尺進行開發(fā)計劃編制 關鍵節(jié)點分析 2——工程量清單 （五） 工程量清單編制 (施工圖內(nèi)部審圖通過 —— 工程量清單編制完成 ) 目前存在的主要問題 1） 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方差距較大，有形同虛設的現(xiàn)象。 3） 招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：估價偏差率在 3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。 2） 指導思想 /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。 關鍵節(jié)點分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 列入集團管控的工作重點。 2） 在設計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制 (設計合同事先約定 )。 3） 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。 4） 實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 工程量計價規(guī)范 標準化 /規(guī)范化 按規(guī)范原則 施工圖會審表模版 規(guī)范化 按模版說明使用 關鍵節(jié)點分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 3） 定價技巧不夠。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工期內(nèi)實現(xiàn)開盤。 2） 指導思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實現(xiàn)銷售目標。 關鍵節(jié)點分析 3 ——開盤 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關部門需完成或支持的事項清單及質(zhì)量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責協(xié)調(diào)解決 (集團產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào) )。 2） 按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 開盤會會議指引 檢視 按指引進行工作檢視及決議相關事項 百日工作計劃清單 檢視 開盤前 100天工作內(nèi)容，每周檢視 關鍵節(jié)點 ——怎么做 (怎么管 )？ 關鍵節(jié)點目標下達 關鍵節(jié)點計劃編制 關鍵節(jié)點計劃監(jiān) 督與控制 關鍵節(jié)點計劃調(diào)整 時間 △ 項目拓展 (拿地前 ) △ 項目啟動 (拿地后 ) 每年初 △ 項目開始時 (拿地后 ) △ 項目方案后 (開工前 )制定 定期 (按月 )的執(zhí)行情況回顧與未來風險預警 △ 年度 /半年度經(jīng)營計劃修訂； △ 項目延誤 時由主項工作推進情況觸發(fā) 職責 運營部總編制， 需要高層批準 項目總經(jīng)理 高層批準 項目負責人反饋 通過會議 /報告等手段控制 高層決策或者審批 依據(jù) △ 年度或 23年 經(jīng)營目標 △ 項目當前進度 △ 資金供需 △ 項目現(xiàn)實情況 △ 資金供需 △ 公司經(jīng)營目標 △ 項目當前進度 △ 項目既定進度目標 △ 項目當前進度 △ 公司經(jīng)營目標 △ 市場形勢 △ 資金供需 問題 / 難點 集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大 △ 職責不清，制度不明，沒有強制約束 △ 上下 博弈 (集團 VS公司；公司 VS項目 ) 只報當前進度，不預測風險與趨勢。 只有自上而下的調(diào)整機制，很少沒有依據(jù)項目實際進行調(diào)整的機制。 P D C A 關鍵節(jié)點總結： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進度 難點分析 用工具 找措施 定目標 P D C A 龍湖主項計劃案例 主項計劃 是項目開發(fā)