【文章內(nèi)容簡介】 決策思路與三種制訂策略 ?兩種決策思路： 穩(wěn)妥應(yīng)變型 與 積極進取型 ?穩(wěn)妥應(yīng)變型： 根據(jù)市場需求制訂相應(yīng)計劃。將市場需求視為給定條件，通過調(diào)節(jié)人力（增減人員），加班或部分開工，休假改變庫存，外協(xié)等方式來適應(yīng)市場需求的變化。 ?積極進取型： 穩(wěn)妥應(yīng)變型在處理季節(jié)性產(chǎn)品時太被動，成本往往較高。積極進取型是采用產(chǎn)品多元化，導(dǎo)入互補產(chǎn)品以及調(diào)整市場策略來刺激消費者在淡季需求。 ?三種制訂策略： 追趕策略、平衡策略 與 混合策略 ?追趕策略： 在計劃時間內(nèi)調(diào)節(jié)生產(chǎn)速率或人員水平來適應(yīng)市場需求。如增減員工，加班，外協(xié)等。 ?平衡策略： 在計劃期內(nèi)保持生產(chǎn)速率各人員水平不變，采用調(diào)節(jié)庫存或部分開工來適應(yīng)市場需求。 ?混合策略： 根據(jù)不同的情況，在不同的時期混合采用以上兩種策略。 每一行的全部生產(chǎn)能力應(yīng)不大于總生產(chǎn)能力。 每一列內(nèi)各單元格記入數(shù)總和應(yīng)等于該期的總需求。 將該期總生產(chǎn)能力列內(nèi)放入該期的未用生產(chǎn)能力內(nèi)。全部生產(chǎn)能力為該行各欄的總和， 單行各欄記入量應(yīng)不超過該行的總生產(chǎn)能力。 列表示一個計劃所包含的計劃期，即要完成該列計劃期所要在各期預(yù)先安排的生產(chǎn)量。該欄表示第一期加班生產(chǎn)量在第四期出貨的成本，其庫存成本為單位單期庫存的 3倍。 該行是第二期正常生產(chǎn)量，它可以滿足 2－ 4期任意一期的需求量，但成本不同，越到后期，成本越高。 第二行是第一期內(nèi)正常工作時間的生產(chǎn)量，第三行及第四行是第一期的加班和外協(xié)量。它可以來滿足 4個單位計劃期內(nèi)任意一期的需求。 每一行表示一個計劃方案，第一行表示期初庫存，它可以用來滿足4個計劃期內(nèi)任意一期的需求。 制訂綜合計劃的優(yōu)化方法－成本圖表法 1 2 3 4計劃期 期初庫存 0 h 2h 3h I 0正常生產(chǎn) r r+h r+2h r+3h R 1 h －單位計劃期內(nèi)單位產(chǎn)品加班生產(chǎn) c c+h c+2h c+3h OT 1 　的庫存成本外協(xié) s s+h s+2h s+3h S1 r －單位產(chǎn)品正常生產(chǎn)成本正常生產(chǎn) r r+h r+2h R2 c －單位產(chǎn)品加班生產(chǎn)成本加班生產(chǎn) c c+h c+2h OT2 s －單位產(chǎn)品外協(xié)成本外協(xié) s s+h s+2h S2 I0－第一期庫存量正常生產(chǎn) r r+h R3 I4－第四期末庫存量加班生產(chǎn) c c+h OT3 Rt － t 期的正常生產(chǎn)能力數(shù)外協(xié) s s+h S3 OTt － t 期的加班生產(chǎn)能力數(shù)正常生產(chǎn) r R4 St － t 期的外協(xié)生產(chǎn)能力數(shù)加班生產(chǎn) c OT4 Dt － t 期需求量外協(xié) s S4D1D2 D3 D4 ＋ I4總需求成本分析表1234計劃方案計劃期 未用生產(chǎn)能力全部生產(chǎn)能力四、主生產(chǎn)計劃的制訂 ?主生產(chǎn)計劃（ MPS） 是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。 ?MPS所滿足的約束條件首先是： MPS所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計劃確定的生產(chǎn)總量；其次，在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源約束。 ?制訂主生產(chǎn)計劃的基本要求： （ 一）計算當(dāng)期庫存量 POH（ Projected OnHand Inventory) 現(xiàn)有庫存量是指每期的需求滿足后仍有的，可利用庫存量。它等于上期末庫存量加當(dāng)期 MPS量，再減去當(dāng)期預(yù)計需求量或?qū)嶋H訂貨量（取其中最大值）： POH＝ 期初庫存量＋當(dāng)期 MPS量－ MAX（ 預(yù)計需求量，實際量） （ 二）決定 MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間： 當(dāng)期 POH為負數(shù)時，應(yīng)在該期補夠 POH量 （三）計算待分配庫存 ATP（ Availabletopromise Inventory) 即在當(dāng)期至下一個 MPS時可接受新訂單的最大量。當(dāng) ATP大于新接訂單時，可以滿足發(fā)貨期發(fā)貨。反之則要用 MPS補足 ATP量。 當(dāng) POH出現(xiàn)負值時，實際訂貨量如果小于需求數(shù)且可以沖抵的話，可能沒問題。否則，將引起貨期問題 ! 如果營銷部門要求第 4周與第 5周發(fā)貨量都達到預(yù)期需求量的話，第 5周的 POH量為 8{(204)+(4038)}= 10。即將缺貨 10件。這時可考慮調(diào)整第 3周的 MPS 接受前三張新訂單后， ATP將發(fā)生變化，營銷部門發(fā)現(xiàn)新訂單數(shù)大于累計 ATP時，應(yīng)考慮訂單的貨期能否滿足！ 在第 6周（下一個MPS執(zhí)行）前，共有訂單 82件，已大于第 5周（即出貨周）的累計可簽約量，因此，最后一張訂單銷售部門不能滿足貨期。 以后各周，只在有MPS量時才計算 ATP，計算方法為該周的MPS量減去該周至下一期（不含該期）MPS量到達為止的全部已訂貨量，不再重復(fù)計算 POH， 因為已在第一周被使用過了。為： 80－（ 8＋ 4）＝ 68 在未發(fā)生 MPS的各周，累計可簽約量為上周的可簽約量，即為 7 第一周的 ATP量為現(xiàn)有 POH量（期初）加本周的 MPS量減去直至下一期（不含該期） MPS量到達為止的全部訂貨量。為： 45＋ 0－（ 23＋ 15）＝ 7第二周累計為7 MPS計劃實例 生產(chǎn)批量： 80期初庫存：45 1 2 3 4 5 6 7 8需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40實際訂貨 23 15 8 4 0 0 0 0現(xiàn)有庫存 POH 22 2 62 42 2 42 2 42MPS 量 0 0 80 0 0 80 0 80可簽約 ATP 量 7 0 68 0 0 80 0 80累計可簽約 量 7 7 75 75 75 155 155 235生產(chǎn)周次訂單序號訂貨量交期（周）1 5 22 38 53 24 34 15 4總計 82生產(chǎn)批量： 80期初庫存：45 1 2 3 4 5 6 7 8需求預(yù)計 20 20 20 20 40 40 40 40實際訂貨 23 20 32 4 38 0 0 0現(xiàn)有庫存 POH 22 2 50 30 10 30 10 30MPS 量 0 0 80 0 0 80 0 80可簽約 ATP 量 2 0 6 0 0 80 0 80累計可簽約量 2 2 8 8 8 88 88 168生產(chǎn)周次生產(chǎn)進度計劃－甘特圖 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 總訂單數(shù) 當(dāng)量值10 5 5 5 510 10 10 10 10 10 10 1010 5 5 5 510 10 10 30 40 40 50 50A 產(chǎn)品 10 5 5 5 5 30B 產(chǎn)品 10 10 10 10 10 10 10 10 80C 產(chǎn)品 10 5 5 5 5 30D 產(chǎn)品 10 10 10 30 40 40 50 50 24050 50 50 50 50 50 50 50 50 5030可出貨數(shù)A 產(chǎn)品進度產(chǎn)出數(shù)B 產(chǎn)品進度產(chǎn)出數(shù)C產(chǎn)品進度產(chǎn)出數(shù)D產(chǎn)品進度產(chǎn)出數(shù)設(shè) ABCD 四種產(chǎn)品在十天內(nèi)完成當(dāng)量產(chǎn)出數(shù)4112日期2403080甘特圖 是作業(yè)排序中最常用的工具，最早由 Henry 1917年提出。它不僅可以用于產(chǎn)品產(chǎn)出計劃，也可以用于工藝流程時間排序，以確定產(chǎn)品的最后產(chǎn)出時間。 第五講：物料需求計劃與管理 一、物料管理概論 廣義的物料管理不僅是針對生產(chǎn)系統(tǒng)的物料管理，而是將企業(yè)作為一個物流系統(tǒng)，對由顧客訂貨開始至原料供應(yīng)商、生產(chǎn)系統(tǒng)、分銷網(wǎng)點、直至產(chǎn)品與產(chǎn)品的附加品（促銷品）送達用戶的全過程。物料管理也就是對這些過程有效地 計劃、組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程。 物料管理的目標在于： 從整個企業(yè)出發(fā)，系統(tǒng)地考慮在適當(dāng)?shù)臅r間、地點、以最低的成本和滿意的服務(wù)水平為顧客提供其所需要的產(chǎn)品。 物料管理的對象： 原材料、在制品、產(chǎn)成品、一般耗品與輔料的庫存量。 物料管理的必要性： 通過實施有效的物料管理，可合理地控制企業(yè)物資的 庫存量 。降低經(jīng)營成本與經(jīng)營風(fēng)險，提高服務(wù)水平。 庫存太少不安全，庫存太多是浪費！ 好比吃飯，吃多了撐著難受，吃少了又不管飽！我們應(yīng)量肚而吃。 二、庫存的作用與影響 備用、緩沖、應(yīng)變、應(yīng)急 批量購買經(jīng)濟性 保證生產(chǎn)與運作的連續(xù)性 提高服務(wù)水平 作用 資金積壓過多，管理費用升高 采購風(fēng)險大，價格高 產(chǎn)品滯銷、生命周期變短 保質(zhì)期過期、場地占用大 影響 材料費與庫存值對經(jīng)營利潤的影響（財務(wù)鏈）： J： 現(xiàn)金 I： 應(yīng)收帳 H： 庫存值 C： 間接費 B： 材料費 A： 人工費 E： 直接成本 E＝ A＋ B＋ C L： 固定資產(chǎn) F： 凈收益 F＝ D－ E G： 銷售利潤率 G＝ F247。 D K： 流動資產(chǎn) K＝ H＋ I＋ J M： 總資產(chǎn) M＝ L＋ K O： 資金利潤率 O＝ G＊ N N： 資金周轉(zhuǎn)數(shù) N＝ D 247。 M D： 銷售收入 三、庫存分類與控制系統(tǒng) 獨立型需求 相關(guān)型需求 一次性訂貨 分段式訂貨 及時訂貨 MPR JIT 定量控制法 定期控制法 需求為獨立的一種庫存的需求與其它種類無關(guān)。 需求為相關(guān)的。一種庫存的需求與其它種類相關(guān)（ BOM）。 定貨點法 過量庫存如同洪水，它將掩蓋企業(yè)管理中大多數(shù)管理問題！ 例如：生產(chǎn)安排不當(dāng)、生產(chǎn)計劃不周、生產(chǎn)資源利用不足、設(shè)備運行率不高、質(zhì)量問題多、職責(zé)不清、人員培訓(xùn)不足 …… 對庫存的控制就是充分地暴露并解決這些管理問題！ 四、庫存控制與管理方法 訂貨點法 定量訂貨點法 Q B 0 a b c d e f 庫存量 時間 定量訂貨點法： 每次定貨量為 Q， 訂貨時間 a,c,e視庫存量而定訂貨周期 ac,ce視消耗速度而定。提前期為 ab,cd,ef 定量訂貨點法 經(jīng)濟訂貨批量（ EOQ） 的確定 ： Economic Order Quantity是通過使庫存費用達到最小值的訂貨批量。庫存總費用 (A)＝ 購買費用＋訂貨費用＋庫存保管費用 設(shè)： R： 物料項目年需求量（件 /年） P： 物料單件購買費用（元 /件） C： 單次訂貨費用（元 /次） Q： 每次訂貨量（件 /次） L： 提前期（天） F： 單件年保管費與單件單次購買費之比 H＝ P＊ F： 單件年平均保管費 B： 重新訂貨點。則： A＝ RP＋ C（ R/Q)＋ H(Q/2) 用高等數(shù)學(xué)的微分方法，使 ⊿ A/⊿ Q=0則可得到： Q(EOQ)＝ √(2CR/H)= √(2CR/PF) B＝ R/365＊ L 定期訂貨點法 定期訂貨點法 E 0 t1 庫存量 t2 t3 t4 t5 t6 時間 T L 每次訂貨周期為 T(t1t3)，訂貨提前期為 L(t1t2)。在到達訂貨周期時訂貨。沒有固定的訂貨量 Q， 每次訂貨到貨后將庫存補充到目標庫存量 E（ E為訂貨周期與提前期的消耗量） 定期訂貨點法 經(jīng)濟訂貨周期（ EOI） 的確定 ： Economic Order Interval是通過使庫存費用達到最小值的訂貨間隔 。庫存總費用 (A)＝ 購買費用＋訂貨費用＋庫存保管費用 設(shè)： R： 物料項目年需求量（件 /年） P： 物料單件購買費用（元 /件） C： 單次訂貨費用（元 /次） Q： 每次訂貨量（件 /次） m： 年訂貨次數(shù) F： 單件年保管費與單件單次購買費之比 H＝ P＊ F： 單件年平均保管費 T： 訂貨周期。則： A＝ RP＋ mC＋ (R/2m)＊ H 因為： m=1/T 用高等數(shù)學(xué)的微分方法，使 ⊿ A/⊿ T=0則可得到： T(EOI)＝ √(2C/RH)=