【文章內容簡介】 表示 。 對此可以進行新一輪的網絡分析 。 return 圖1 2 32MA=242ABCDEF H JGI return （三）總項目的完成程度分析 按統(tǒng)一的指標 (例如成本、勞動力投入或工期等 )進行測算則可以得到各 個項目單元進度的情況，最后可以計算項目的進度，即到前鋒期已完成 的百分比。如果按工期則： 項目完成程度 = 實際已使用工期 /計劃總工期 =8/32 =％ 而按勞動力投入比例為： 項目完成程度 =已投入勞動力工時 /計劃項目總工時 100％ 按照已經完成的工程合同價格的比例： 項目完成程度 =已完工程合同價格 /工程總價格 *100%。 例如 ， 合同總價格為 300萬元 ， 總工期為 24周 ， 按照原計劃到前鋒期 第 9周應完成 100萬元 ， 而現(xiàn)在實際完成工作量合同價為 90萬元 。 則：工期進度 =9周 /24周 =% 項目計劃完成程度 =100萬 /300萬 =% 而實際完成程度 =90萬 /300萬 =30% 至前鋒期完成計劃的程度 =90萬 /100萬 =90% return （四）總工期預測 在目前狀態(tài)的基礎上 ， 利用網絡分析測算工程的總工期 。 它按如下程序進行： 1． 將已完成的活動劃去 ， (如 A， E)， 將已開始 ， 但末完 成的活動的持續(xù)時間修改為預計還需要的時間 ， 例如 DB=4周 ，DD=8周 。 C前有 1周搭接 。 2． 研究計劃變更或新的計劃對網絡的影響 ， (l)網絡活動中邏輯關系的變化 。 (2)網絡活動持續(xù)時間的變化 。 (3)網絡中活動的增加或減少 。 3． 定義一個開始節(jié)點 P， 它的持續(xù)時間為 “ 0”， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網絡 。 分析計算該網絡的時間參數(shù) ，則得一個新的工期 ， 見圖 124。 圖1 2 4 工期預測4BC6F22MA=2D8 10GH62I2J28 8 1216 0 219 7 1514 0 2088 0 160 161522 2 247 1716 0 26026 0 32026 4 2830 4 320032 34項目前鋒期P816 2626 32 32 341則與原工期相比較，總工期拖延了 2周 (3432)。 三、進度拖延原因分析及解決措施 (一 )進度拖延原因分析 1 工期及相關計劃的失誤 2 邊界條件的變化 3 管理過程中的失誤 4 其它原因 例如由于采取其它調整措施造成工期的拖延， 如設計的變更，質量問題的返工，實施方案的修改。 return 1．工期及相關計劃的失誤 （ 1） 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； （ 2） 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關的 實際工作量增加 。 （ 3） 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制 或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 （ 4） 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工 程實施達到預定的效率 。 （ 5） 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常 常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 使承包商或 其他設計人 、 供應商的工期太緊 。 而且許業(yè)主為了 縮短工期 ， 常常壓縮承包商的做標期 、 前期準備 的 時間 。 return 2 ．邊界條件的變化 （ 1） 工作量的變化 。 可能是由于設計的修改 、 設計 的錯 誤 、 業(yè)主新的要求 、 修改項目的目標及系 統(tǒng)范圍的 擴展造成的 。 （ 2） 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 （ 3） 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工 程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調整原來已確定 的計劃 。 （ 4） 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀 態(tài)等 。 return 3 ．管理過程中的失誤 (1)計劃部門與實施者之間 ， 總分包商之間 ， 業(yè)主與承包 商之間缺少溝通 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 （ 3） 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應 )之間的 邏輯關系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達任務時也沒 有作詳細的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準備 不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調和信息溝通 ， 許多工作脫 節(jié) ， 資源供應出現(xiàn)問題 。 （ 4） 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 （ 5） 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應拖延 ， 資金缺乏 ， 工期控制不緊 。 （ 6） 業(yè)主沒有集中資金的供應 ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材 料 、 設備供應不及時 。 return 1 ．基本策略 2 ．可以采取的趕工措施 3 ．應注意的問題 return (二 )解決進度拖延的措施 1 ． 基本策略 (1)采取積極的措施趕工 ， 以彌補或部分地彌補已經產生的 拖延 。 措施：調整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網絡 。 (2)不采取特別的措施 ， 在目前進度狀態(tài)的基礎上 ， 仍按照 原計劃安排后期工作 。 但通常情況下 ， 拖延的影響會越來 越大 。 有時剛開始僅一兩周的拖延 ， 到最后會導致一年拖 延的結果 。 這是一種消極的辦法 ， 最終結果必然損害工期 目標和經濟效益 ， 如被工期罰款 ， 由于不能及時投產而不 能實現(xiàn)預期收益 。 return 2 ．可以采取的趕工措施 （ 1）增加資源投入 （ 2）重新分配資源 （ 3）減少工作范圍 （ 4）改善工具器具以提高勞動效率 （ 5）提高勞動生產率 （ 6）將部分任務轉移，如分包、委托給另外的單位，將原 計劃由自己生產的結構件改為外購等。 （ 7）改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系和搭接關系 （ 8）將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序 實施的工作包合并，通過局部地調整實施過程和人力、 物力的分配，達到縮短工期。 （ 9）修改實施方案 return 3 ． 應注意的問題 （ 1） 在選擇措施時 ， 要考慮到： 趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略； 措施應是有效的 、 可以實現(xiàn)的 ， 花費比較省； 對項目的實施 ， 對承包商 、 供應商的影響面較小 。 （ 2） 在制訂后續(xù)工作計劃時 ， 這些措施應與項目的其他過程 協(xié)調 。 （ 3） 在實際工作中 ， 人們常常采用了許多事先認為有效的措 施 ， 但常常達不到預期的縮短工期的效果 。 這是由于： 1) 這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 2) 缺少協(xié)調 ， 沒有將加速的要求 、 措施 、 新的計劃 、 可能引 起的問題通知相關各方 ， 如其它承包商 、 供應商 、 設計單 位 。 3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認識不清 ， 實質上 ，許多影響是有慣性的 ， 還會繼續(xù)擴大 。 return to 一、概 述 二、實際成本核算 三、成本跟蹤和診斷 四．成本和工期動態(tài)控制方法 第三節(jié) 項目成本控制 一、概 述 （ 一 ） 成本控制的重要性 成本控制 是指通過控制手段 ， 在達到預定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支 ， 將總成本控制在預算(計劃 )范圍內 。 項目的成本控制不僅在整個項目管理中 ， 而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的 。 承包商通過投標競爭取得工程 ， 簽訂合同 ， 同時確定了合同價格 ， 他的工程經濟目標 (盈利性 )完全通過成本控制實現(xiàn) 。 return （二）成本控制的特點 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他 對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的 。 2． 成本控制的周期不可太長 ， 通常按月進行核算 、 對比 、分析 ， 而實施中的控制以近期成本為主 。 3． 成本控制的綜合性 。 (1) 成本目標必須與詳細的技術 (質量 )要求 、 進度要求 、 工作范圍 、 工作量等同時落實到責任者 (承擔者 )， 作 為以后評價的尺度 。 (2)在成本分析中必須同時分析進度 、 效率 、 質量狀況 ， 才能得到反映實際的信息 ， 才有實際意義和作用 ， 否則容易產生誤導 。 return (3)不能片面強調成本目標 ， 否則容易造成誤導 ， 例如為降低成本 (特別是建設成本 ) 而使用劣質材料 ， 廉價的設備 ， 結果會拖延工期 ， 損害工程的整體功能和效益 。 (4) 成本控制必須與質量控制 ， 進度控制 ， 合同控制 (包括索 賠和反索賠 )一起同步地進行 。 成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的： ① 質量標準的提高； ② 進度的調整； ③ 工程量的增加； ④ 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； ⑤ 不可抗力因素等 。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的 。 對成本超支情況的解決措施也必須通過 合同措施 ， 技術措施 ，管理措施 綜合解決 。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設計經常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預算 )指標和計劃成本模 型的變化，產生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本 (初始的計劃 )，又不同于實際成本 (完全實際的開支 )。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質意義已經不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義 新計劃的依據(jù)是項目任務書或合同，以及相應的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠 (業(yè)主應追加費用 )的各種因素都應作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 return 圖1 3 1 成本控制時間區(qū)段劃分DEA B C項目開始上期末本期末(四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 將項目生命期分為三個區(qū)間 (見圖 13l)。 A為上期末的實際控制結果； B為本期內的實際完成值； C為控制期末至項目結束的剩余成本預測 (診斷 )值； D(為 A十 B)， 是至本期末項目全部實際控制結果； E(為 D十 C)為整個項目的總成本預測 (診斷 )值 。 在上述的區(qū)段劃分中 ， 進行成本控制只需抓住 B段和 C段 ，其它是已儲存的信息 (如 A)或經過處理得到的信息 (如D)。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制困難 。 通常除了按上述正常的核算外 ， 還要進行成本復查 ， 可 以取 3個月 (1個季度 )為周期進行復查 。 return （五）成本控制的主要工作 1．成本計劃工作，即主要是成本預算工作。 2．成本監(jiān)督 3．成本跟蹤 4．成本診斷工作 5．其它工作 (l)與相關部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調工作， (2)用技術經濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術、組織