【文章內(nèi)容簡介】 60。月 日上級主管簽字：年 月 日55(四 )R4： 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)案例：張錫民教授答大連新商報記者問定勢誤差從眾心理中心化傾向?qū)Ρ日`差56記者： 張教授，您是國內(nèi)著名人力資源管理專家，尤其在績效管理方面，您是知名咨詢顧問及培訓講師，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，請您談?wù)効冃Ч芾淼闹匾?。張錫民： 據(jù)《世界經(jīng)理人文摘》的調(diào)查結(jié)論 ,績效考評體系建設(shè)是困擾中國企業(yè)的第一大難題，事實上也是如此。中國企業(yè)走向市場經(jīng)濟的時間可以說剛剛拉開序幕，面臨的問題很多，但最突出的問題是要先解決競爭問題，公平競爭是市場經(jīng)濟的一個顯著標志，只有解決好這一環(huán)節(jié)，中國企業(yè)才能大踏步地快速前進。公平競爭的體制在各個層次上都有具體體現(xiàn)，而反應在企業(yè)內(nèi)部管理上，便集中體現(xiàn)在企業(yè)的績效管理（考評）方面。 記者： 張教授，在理論和實踐上您都有較深的功底，請您談?wù)効晒├玫目冃Ч芾矸椒?。張錫民： 現(xiàn)今比較先進的方法是基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，國內(nèi)這方面的文章和論述已經(jīng)不少，企業(yè)完全可以采用。關(guān)鍵業(yè)績指標的理論來源于這樣一個簡單的事實，業(yè)績考核是需要成本的，所以不能面面俱到，只能采取考核關(guān)鍵業(yè)績指標的變通方法。而平衡記分卡原理體現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，為關(guān)鍵業(yè)績指標提供了一個最優(yōu)的框架。這兩種原理的結(jié)合，在人力資源管理界是一種革命性的舉措，就像當年馬克思把唯物主義和辯證法相結(jié)合一樣，是具有里程碑意義的。案例：張錫民教授答大連新商報記者問57記者： 張教授，您每年走訪上百家企業(yè)進行咨詢和培訓，請您談?wù)剣鴥?nèi)績效管理的現(xiàn)狀。張錫民： 國內(nèi)有見識的企業(yè)家都看到了這一點，一般都開始在搞績效考評體系的建設(shè)，很多企業(yè)聘請了管理顧問公司來做方案，這種現(xiàn)象是可喜的，我也親身參與過多家知名企業(yè)的體系建設(shè)，總的效果看起來是不錯的，當然也存在著不少問題，我的總體觀點是，績效考評盡管是把雙刃劍，搞不好是有自傷的，但有理想的企業(yè)不搞不行，因為績效考評體系就象鐘表的發(fā)條，發(fā)條不上緊，鐘表的動力就不足了，甚至就不轉(zhuǎn)了。如果從整體國內(nèi)全部企業(yè)來看，運轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，我想比例上不會超過 10% ，最讓我們擔心的是，國內(nèi)大部分企業(yè)，我想不少于 60% 吧，還沒有建立象樣的績效考評體系，基本上處于老板的人治狀態(tài)，這樣的企業(yè)是做不大的。58記者： 張教授，您能具體談一談國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)驗和教訓嗎？張錫民： 這個問題很復雜，但還是能總結(jié)若干條的。經(jīng)驗今天我們暫不談了，對于教訓企業(yè)更為關(guān)心。這些教訓也就構(gòu)成了績效考評體系建設(shè)是困擾中國企業(yè)的第一大難題的原因。我只簡單地講兩條，我認為，第一大教訓是企業(yè)老板急于求成，忘記了教育先行。為什么這樣講呢，太多的企業(yè)領(lǐng)導人把績效考評簡單理解了，他們認為只要請專家設(shè)計一套體系推行就行了，事實遠不那么簡單，績效管理成功的主要根本點在于全體員工的思想過關(guān)，要教育員工績效管理是不僅有利于公司的發(fā)展，也同時有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展的。試想大部分員工都認為績效考評是老板玩的管理游戲，目的在于整人，那末這個體系如何有效推行呢？所以說，教育先行是必不可少的，要進行多輪的教育培訓作為變革的鋪墊，這個事業(yè)才能成功。如果大家意識到位了，即使方案設(shè)計有欠缺，廣大員工也會正確理解，不斷配和管理層來進行改進的。第二大教訓是績效管理只和目標掛鉤卻與薪酬管理和員工發(fā)展脫節(jié)，很多老板的出發(fā)點有問題，經(jīng)常有意無意地犯這樣一個通病：既想馬兒跑得快又想馬兒少吃草，言而無信的現(xiàn)象不少，員工最終再無意識去不斷提高績效了。59記者： 張教授，聽您這么一講，教訓主要在于企業(yè)領(lǐng)導方面了。張錫民： 從大方向角度講可以這么認為，我們接觸的國內(nèi)企業(yè)很多，確實有一個規(guī)律，主要領(lǐng)導人素質(zhì)過關(guān)，意識到位，企業(yè)發(fā)展就走向成功，很多企業(yè)，中層管理人員水平比高層還高很多，高層領(lǐng)導又不努力提高，結(jié)果很可悲，最終難逃眾叛親離的厄運。從這個意義上來講，高層領(lǐng)導應該首先加強培訓，加強學習，中國不缺老板，缺的是能夠游刃于世界市場經(jīng)濟的企業(yè)家。小組討論： ？ ？60績效評估承前啟后的原理績效評估承前啟后的原理績效評估面談原來行為改進行為 業(yè)績面談是肯定必須的關(guān)鍵是怎么去做61反饋技巧用具體事實和例子陳述； 描述事情，而不是判斷或評價； 反饋要指向具體對象； 避免夸大。621） 與薪酬相對應：與薪酬相對應：2）） 與前途相對應：與前途相對應：63第四章 .執(zhí)行力之干 — 有效激勵 員工64采訪問題：有人提出，很多公司激勵機制不強，并沒有充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的才干，應該采取全新的激勵機制，去重新雇傭這些優(yōu)秀的員工，識其才干，發(fā)揮其優(yōu)勢。您對重新雇傭員工怎么看？ 張總的觀點：我覺得這主要是一個人力資源開發(fā)范疇的問題，在企業(yè)管理實踐中普遍存在，應當仔細研討。我記得，前不久美國有個企業(yè)經(jīng)營管理高峰會，有人又把大企業(yè)家韋爾奇抬出來了， 韋爾奇是世界公認的職業(yè)經(jīng)理人的典范，對如何用人有深刻的見解，在這次會上他講得很短，他說，要搞好一個企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20% 的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對 10% 的落后員工不斷地淘汰淘汰。由此可見，這次采訪我的這個題目正是韋爾奇重點強調(diào)的。 案例： 《人力資本》對張錫民的采訪（一） 65(一 ).馬斯洛需要層次論模型(薪酬 ,福利 )(參與決策 ,晉升 ,挑戰(zhàn)性工作 )(認可的業(yè)績 ,個人尊重 ,責任感 ,重要工作 ,信息 )(和諧的企業(yè)文化 ,穩(wěn)定的團隊 ,人際關(guān)系 )(工作安全性 ,保險 ,離職率 ,工作條件 )自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)生理需要安全需要社交需要尊重需要 論 明 義講 解 一 .掌握有效激勵理論模型66(二 ).激勵 保健雙因素理論（ ）激勵因素（內(nèi)在因素）：激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。 保健因素（外在因素）：保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。 發(fā)工資發(fā)獎金員工感覺滿意的因素和不滿意的因素是不一樣的 滿意的對立面不是不滿意，是沒有滿意 不滿意的對立面不是滿意，是沒有不滿意 案例： 某美國工廠裝個空調(diào)，改善照明 只是消除了不滿意，并沒有滿意和工作內(nèi)容本身有關(guān) 激勵因素 和工作環(huán)境有關(guān) 保健因素 67(三 ).公平理論（美國 ,1963 ） Oa： 工作所得、獎酬， Ob： 參照對象的工作所得、獎酬，Ia： 工作付出、投入， Ib： 參照對象的工作付出、投入。左邊： Oa右邊： Ia左邊： Ob右邊： Ib（ 1） 當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平； （ 2） 當以上公式左側(cè)大于右側(cè)時，當事人感到占了便宜；　 （ 3） 當以上公式左側(cè)小于右側(cè)時，當事人感到吃了虧；　 （ 4） 公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。 68(四 ).弗魯姆的期望理論原理： 激勵作用 =期望值 *效價效價：希望干什么事的效用價值大小期望值：好不好實現(xiàn) 舉例說明：69(五 ).激勵的實用人性內(nèi)因模型需要的欲望 轉(zhuǎn)化為動機 生存本能受激發(fā)后去行動 有效激勵區(qū)域心理緊張 需求滿足 消除緊張 新的需要 舉例說明：70一般原則2.二 .員工激勵的一般原則71 1） .由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。 2） .即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。 3） .在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。4）你了解你的員工嗎？ 5) 古人云：物可量，人也可測72因人而異的三種分類：一般年齡較大，收入較高，老資格員工需要：工作安全、成就感、尊嚴激勵因素：：一般收入較低，外飄的打工者需要：適當?shù)氖杖搿⒄J可、工作安全激勵因素：：一般年紀較輕，受過良好教育，有適當?shù)氖杖胄枰簜€人發(fā)展激勵因素：良好的培訓73。，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。74，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。2.取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有不公的言語和行為。160