【文章內容簡介】 ，而工作目標由部門和崗位的重要工作內容形成 績效指標設計的主要思路是 將 集團下達的經(jīng)營績效指標 結合 省公司自身的戰(zhàn)略舉措 以自上而下的原則分解成為各個部門和崗位的關鍵績效指標；而 部門 的 重要工作和崗位 的 重要工作構成 部門和崗位的工作目標。 崗位 關鍵績效指標 部門 關鍵績效指標 崗位績效考核評分表 集團公司 指標分解 省公司 戰(zhàn)略舉措 部門重要工作 /職責 確定 部門工作目標 崗位工作目標 分解 崗位重要工作 /職責 43 績效指標的制定需要公司全員參與，員工與上級經(jīng)理是指標制定的主體 組織者 考核者 被考核 者 設立計劃 溝通反饋 監(jiān)督者 反饋 征詢 ? 在實施員工績效指標及目標設定的過程中，參與的相關方包括： ? 組織者：人力資源部 ? 考核者：各部門 /中心的各級管理人員，并且是直接上級 ? 被考核者：各部門 /中心的員工，并且是直接下級 ? 監(jiān)督者：考核者的直接上級 44 上下級都必須對績效指標的設定承擔相應的職責 上級經(jīng)理 ? 分解 KPI，設定工作目標 ? 安排并協(xié)調績效計劃溝通會議 ? 記錄績效監(jiān)控和指導內容，并保存績效文件 ? 保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性 ? 溝通公司的總體目標與價值導向 ? 明確員工的職責與目標 ? 與員工共同探討，達成一致 員工 ? 在溝通會議開始之前，上級經(jīng)理設置給自己的指標進行充分考慮 ? 積極參與績效溝通（ 不參與績效指標的制定 ） ? 審視績效指標的可實現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設性意見 ? 總結自己對績效目標的認識 45 績效指標值的設定方式 關鍵績效指標的目標值及衡量標準是用來考核被考核人工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。 KPI設置目標值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個 KPI都需要設置爭創(chuàng)值。 關鍵業(yè)績指標 線性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 線性加分 120分 挑戰(zhàn)值 爭創(chuàng)值 目標值 關鍵業(yè)績指標 線性扣分 1. 2. 3. 80分 100分 挑戰(zhàn)值 目標值 集團下達的指標 陜西移動各部門 /中心 /崗位的指標 46 在對部門和崗位的工作目標進行打分時改用五檔固定值評分的方法進行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下： GS得分強制固定為 60分、 80分、 100分、 120分和 140分 5檔，不同檔位之間不存在中間分數(shù)（如 70分， 95分等） 工作目標的評分標準 采用五檔固定值的方法 GS 得分 具體含義 60 遠低于工作目標的期望，影響部門或他人績效 80 未完成或部分未完成工作目標 100 完成工作目標，達到主管領導的預期或要求 120 工作目標完成情況高于期望 140 工作目標完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產生支持幫助作用 47 關鍵績效指標和工作目標的比重設置 1. KPI與工作目標各自所占的比重： ? 市場部、網(wǎng)絡部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計劃和直屬單位的 KPI比重占 70％； GS占 30％（直屬單位內部三級經(jīng)理的 KPI占 60%， GS占 40%；基層員工 KPI占 50%； GS占 50%） ? 其他各個部門的 KPI比重占 40%；工作目標占 60%（承擔內部客戶滿意度指標） 2. 各項指標的權重設置原則： ? 每一項指標的權重一般不要小于 5％，以 5％遞增，最高不超過 30％的權重； ? 一些典型的通用指標，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓時間”等，在各部門所占的權重應保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性； ? 崗位 KPI與 GS的數(shù)量各不超過 5個； 績效指標 得分 權重 關鍵績效指標 KPI 1 xx % ? 70％（市場、網(wǎng)絡、客服、設計、發(fā)展計劃和直屬單位） ? 40％（其他部門） KPI 2 xx % KPI 3 xx % 工作目標 GS 1 xx % ? 30％（市場、網(wǎng)絡、客服、設計、發(fā)展計劃和直屬單位） ? 60％（其他部門） GS 2 xx % GS 3 xx % 總計 100% 48 共保指標的處理原則 1. 由對共保指標承擔主要職責的部門單獨承擔該指標。 2. 由上述主要責任部門根據(jù)完成指標所需要的配合工作，對相關配合部門設計衡量其配合程度的指標。這個指標必須不同于共保指標，其權重建議為 5%。 指標：壞帳率 比重： 30％ 指標：當月話費回收率 比重： 5％ 指標： 欠費自動停機準確率 比重： 5％ 現(xiàn)在 未來 49 以相加的形式體現(xiàn)團隊績效對個人績效的影響 ? 公司績效得分和部門績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進行加權計算。 ? 對于一部分無法分解到崗位的部門指標需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔，部門內員工則通過上述方式對團隊績效起到支撐作用。 ? 對于由于分工原因導致部門績效指標無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責調整中解決。 ? 對于直屬單位下設科室，不同科室之間的職責相對獨立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個人績效得分＝ 10%:15%:15%:60%的比例，計算個人績效總得分 崗位 公司績效 得分 部門績效 得分 個人績效 得分 個人績效總計得分 部門經(jīng)理和直屬單位主任 50% 50% 100% 部門其他員工 20% 20% 60% 100% 即： ?部門經(jīng)理和直屬單位主任個人績效總分＝省公司績效得分 50%+部門績效得分 50% ?其他部門員工個人績效總分＝所屬部門經(jīng)理個人績效總分 40%+個人績效得分 60% 50 二三級經(jīng)理根據(jù)上述原則，參考顧問提供的崗位績效指標庫，優(yōu)化了現(xiàn)有的指標體系，將績效指標分解落實到了崗位 績效指標 設置 原則 部門 /中心 /科室 工作規(guī)劃 崗位績效指標庫 員工績效 考核 評分表 已完成： ?數(shù)據(jù)部、計費中心、人力資源部、審計、黨群、網(wǎng)維中心傳輸室、網(wǎng)優(yōu)中心各科室、物資供應中心的 77個崗位 待完成： ?各個部門經(jīng)理 /中心主任的績效指標設置 ?各個部門 /中心 /科室內部的其他崗位的績效指標設置（其中有186個崗位基本完成） 多輪溝通。 二三級經(jīng)理溝通（近 30人次） 二三級經(jīng)理優(yōu)化指標 對二三級經(jīng)理逐個輔導 二三級經(jīng)理優(yōu)化指標 對二三級經(jīng)理逐個輔導 51 績效指標分解落實到崗位舉例－數(shù)據(jù)部崗位 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 數(shù)據(jù)部經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 經(jīng)營分析 營銷策劃及宣傳 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 GPRS、3G業(yè)務管理 數(shù)據(jù)部副經(jīng)理 移動夢網(wǎng)高級項目經(jīng)理 主任工程師 CMNET業(yè)務管理 增值業(yè)務管理 新業(yè)務收入比重 新業(yè)務發(fā)展指標 使用新業(yè)務的客戶滿意度 新業(yè)務收入占比 短信收入完成率 WAP收入完成率 集團客戶信息化完成情況 新業(yè)務投訴率 短信業(yè)務收入 點對點 MO流量 彩信用戶數(shù) 夢網(wǎng)收入 夢網(wǎng) SP投訴次數(shù) 集團客戶業(yè)務管理 集團客戶業(yè)務管理 彩鈴業(yè)務收入 彩鈴用戶數(shù) 大客戶滿意度 集團客戶行業(yè)信息化 解決方案收入占收入比重 行業(yè)客戶信息化解決方案 個數(shù)占集團客戶數(shù)量比重 52 績效指標分解落實到崗位舉例－網(wǎng)維中心崗位 網(wǎng)維中心主任 傳輸室副主任 傳輸設備維護 本地網(wǎng)電路工程師 傳輸室主任 維護班班長 基站故障處理及時率 所轄基站故障處理及時率（傳輸） 所轄基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率（傳輸） 基站電路可用率 基站故障回單及時、準確率 中繼電路可用率 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障回單及時、準確率 中繼電路可用率 基站電路可用率（傳輸） 基站故障處理及時率（傳輸） 基站故障維護班給監(jiān)控班回單的及時、準確率 中繼電路可用率 維護班班長 傳輸室副主任 所轄基站故障維護班給監(jiān)控班回單的及時、準確率 所轄中繼電路未及時處理的次數(shù) 所轄中繼電路可用率 所轄本地網(wǎng)系統(tǒng)重大障礙次數(shù) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 傳輸室主任 傳輸設備維護 本地網(wǎng)電路工程師 動力室主任 工程室主任 設維室主任 主任工程師 副主任 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 每萬用戶投訴率 (傳輸 ) 53 績效指標分解落實到崗位舉例－分公司營銷人員 分部 /郊縣經(jīng)理 片區(qū)經(jīng)理 客戶經(jīng)理 關鍵績效指標 ? 運營收入 ? 收入費用率 ? 收入市場份額 ? 新業(yè)務指標 ? 凈增用戶數(shù) ? 通話用戶凈增份額 ? 中高端客戶保有率 ? 客戶服務質量 關鍵績效指標 ? 凈增用戶數(shù) ? 通話市場占有率 ? 凈增通話用戶市場份額 ? 新業(yè)務指標 ? 客戶服務質量 關鍵績效指標 ? 發(fā)展用戶數(shù) ? 離網(wǎng)數(shù) ? 客戶爭取工作 ? 新業(yè)務指標 ? 客戶服務質量 分公司經(jīng)理 關鍵績效指標 ? 運營收入 ? 凈利潤 ? 收入市場份額 ? 新業(yè)務指標 ? 凈增客戶 ? 通話用戶凈增份額 ? ARPU ? 收入忙時比 ? 一分鐘價值 ? 客戶服務質量 說明： ? 以下 KPI建立在現(xiàn)有對分公司的指標基礎之上 ? 原分部經(jīng)理不再承擔“話費回收率”指標，由于話費回收由清欠公司負責，分部只需要確?？蛻糍Y料的真實準確和預存工作，屬于正常的工作職責，可以酌情設置相應的工作目標，并在各級經(jīng)理養(yǎng)成良好的工作習慣后取消考核 ? 原分部經(jīng)理承擔的“離網(wǎng)率”與“凈增用戶數(shù)”合并為“凈增用戶數(shù)” ? 原分部經(jīng)理不再承擔“ ARPU”指標，由于對資費政策的決定權不在分部；如果某些郊縣有決定權，則需要承擔該郊縣的 ARPU指標 ? 片區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理不再承擔“客戶經(jīng)理知曉率”指標 ? 片區(qū)經(jīng)理不再承擔“大客戶系統(tǒng)登陸情況”、“營業(yè)廳現(xiàn)場服務”、“用戶關懷工作”指標 ? 新業(yè)務指標，和客戶服務質量指標需要根據(jù)不同考核周期的工作重點進一步明確考核的具體事項 54 目錄 ? 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告 ? 績效管理優(yōu)化方案 ? 績效管理理念 ? 績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 ? 績效管理體系優(yōu)化方案 ? 績效指標設定 ? 績效監(jiān)控與指導 ? 績效考核與評估 ? 績效結果應用 ? 績效管理體系的持續(xù)改進 ? 營銷人員激勵措施建議 ? 實施績效管理優(yōu)化方案的建議 55 績效監(jiān)控和指導的流程圖 考核人 總經(jīng)理和 分管領導 與被考核人進行績效面談、監(jiān)控和指導 收集數(shù)據(jù)填寫績效監(jiān)控表 初步分析績效指標的達成狀況與原因，并制定改進方案，填寫績效監(jiān)控表或績效指導記錄表 向主管領導匯報 總經(jīng)理和分管領導審批績效改進方案 是否需要修訂績效指標或目標值？ 總經(jīng)理和分管領導修改績效指標或目標值并備案 否 是 開始 結束 績效監(jiān)控記錄表 實際值與目標值差異較大？ 否 是 56 績效監(jiān)控工具－績效監(jiān)控記錄表 績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個階段各個部門 /直屬單位 /崗位績效指標的達成狀況，同時為考核期末的績效評估采集依據(jù)。 警示燈可以比較形象地表示該績效指標在這個階段的達成狀況，如果該績效指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進，則為黃燈；如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注。 對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體季度績效指標的表現(xiàn)以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂季度的績效監(jiān)控報告。 績效指標 階段 目標值 階段 實際值 偏差 比例 警示燈 原因分析 改進方案 綠燈 黃燈 紅燈