【文章內容簡介】 本身一樣，具有水平的觀點。 流程績效指標的來源q 戰(zhàn)略及行動計劃——根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結合訪談中了解到的流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績效指標。q 部門年度運作計劃——根據(jù)部門年度運作計劃中的項目和目標，設計新的流程或者改進原有流程，重新分析流程中的風險，從而得出新的流程績效指標。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流程績效指標被取得。第四章 關鍵績效指標的篩選與整理第一節(jié) 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的、可測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供一個框架，同時還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數(shù)卡可以進一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系？q 如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？ 平衡分數(shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數(shù)卡經(jīng)典的指標分類法：q 財務：我們如何看待所有者提出的財務目標？為了確保財務的成功，我們應如何面對股東？q 客戶市場：我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？q 內部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？q 人員發(fā)展：我們如何取得更好的發(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？ 人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標平衡分數(shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據(jù)和側重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在民族證券的公司平衡分數(shù)卡中，我們設計了人員發(fā)展指標、內部營運指標、客戶市場指標和財務表現(xiàn)指標來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側重點。四類指標的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才——把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項人事政策等方面的滿意程度兩個指標來評估公司的表現(xiàn)、考察團體的團隊建設、員工隊伍素質等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎；q 內部營運指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——建立責權利明晰、合理制約的法人治理結構，強化公司的風險管理——將加強公司的風險管理，平衡風險和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內部營運同樣是部門績效評估的核心內容之一。內部營運的評估內容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構制定的各項制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對民族證券內部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構的有關規(guī)定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——創(chuàng)建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出民族品牌形象——將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力。我們在績效指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包括民族內部的各個部門。因為從公司內部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務聲譽及未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調查來評估各部門的客戶服務情況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。對于內部客戶來說，為了加強部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產(chǎn)出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了部門協(xié)作滿意度的指標。作為協(xié)調管理公司各項內部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內容；q 財務表現(xiàn)指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制——將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務的業(yè)務部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內容之一?？紤]到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現(xiàn)。同時，通過考核部門費用節(jié)約率來考察業(yè)務部門的費用情況。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現(xiàn)進行評估。對于非業(yè)務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構的可控費用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 四大類指標的相互關系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內部的直接影響為管理體系質量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。第二節(jié) 關鍵績效指標的篩選從關鍵績效指標的來源初步確定了績效指標體系后，需要對其進行完整的評估測試，以評判單個指標的有效性以及整個指標體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關系測試。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步驟，而指標體系只有通過整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系 單個指標的特性測試作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效性，其中包括：q 可衡量性 —— 我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結果，存在與實際不相符的風險；q 及時性 —— 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關；q 相關性 —— 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險；q 重要性 —— 績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；q 可控性 —— 最終，績效指標必須是可控的。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。針對上述需要滿足的有效性，我們需要從八個方面對指標進行特性的測試，如果有一個被測試為“否”，則該指標需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進行測試；如果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標可行。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:q 該指標是否可理解？q 該指標是否可控制？q 該指標是否可實施？q 該指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？q 該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？ CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質量與時間等方面取得平衡的績效指標數(shù)量。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。如果發(fā)生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性測試，然后整個指標體系再通過本步驟C、Q、T分別是成本、質量、時間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質量是指產(chǎn)品、服務滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產(chǎn)品、服務提供給客戶的效率。對成本、質量、時間的同時關注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效 指標相互關系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。q 負相關——如果采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標有負面的影響，則兩者負相關；q 正相關——采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標也有正面、支持的影響，則兩者正相關；q 不相關——如果對一指標有正面影響的行動對另一指標并無影響，則兩指標不相關。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則：q 應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負相關的績效指標，在指標體系中應避免該兩項指標的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標值有所調整，則“銷售費用”的目標值也應隨之調整q 對于正相關的指標，需要明確采取何種行動會