【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題 1：項(xiàng)目公司組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化。 2023年，集團(tuán)總部發(fā)布項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目公司部門組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但不夠細(xì)化，需要加以完善 《 陽光壹佰集團(tuán)項(xiàng)目部部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)》1. 工程管理系統(tǒng) （ 1）工程部 （ 2）精裝部 （ 3）采購(gòu)部2. 成本控制系統(tǒng) （ 1）預(yù)審部 （ 2）精裝部3. 營(yíng)銷管理系統(tǒng) （ 1）銷售部 （ 2）市場(chǎng)部 （ 3）推廣部 ……此標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)布之日起實(shí)行。 北京陽光壹佰置業(yè)集團(tuán) 2023年 4月 30日 問題 :216。部門職責(zé)的界定比較粗線條。 每個(gè)部門的職責(zé)描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責(zé)；216。崗位設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒有崗位說明書。 給招聘、配置、薪酬等工作帶來困難；216。缺少編制說明。 沒有對(duì)項(xiàng)目規(guī)模的判斷。問題 2：項(xiàng)目公司組織建設(shè)過程控制不利，項(xiàng)目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項(xiàng)目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部門組建 經(jīng)驗(yàn)不同、理解不同突出問題一些項(xiàng)目啟動(dòng)相當(dāng)一段時(shí)間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動(dòng)局面；不同公司相同部門職責(zé)存在不同；部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。問題 3：項(xiàng)目公司部分部門與總部對(duì)接不明晰A部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2項(xiàng)目公司集團(tuán)總部 A部門 B部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2B部門項(xiàng)目部門設(shè)置的原因，造成項(xiàng)目公司部分部門與上級(jí)同業(yè)務(wù)管理部門對(duì)接需經(jīng)過同級(jí)部門轉(zhuǎn)達(dá)，影響工作效率。一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績(jī)效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營(yíng)銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄績(jī)效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動(dòng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)形成績(jī)效管理職位責(zé)任職位評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光 100績(jī)效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 1：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。 調(diào)查問卷表明，員工認(rèn)為績(jī)效管理的問題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準(zhǔn)制定不合理等27. 您認(rèn)為陽光 100目前對(duì)員工的績(jī)效考核是否合理？ 50. 您覺得公司在績(jī)效管理方面哪些還做得不夠好？集團(tuán)總部的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。 首先，指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核不同類別的考核指標(biāo)有重復(fù)之處，需對(duì)指標(biāo)重新分類！指標(biāo)分類 分類說明服務(wù)職責(zé)目標(biāo) 為項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)提供的服務(wù)；對(duì)集團(tuán)其他部門的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo) 對(duì)項(xiàng)目公司相關(guān)活動(dòng)符合標(biāo)準(zhǔn)提供的控制保證，另還包括總部機(jī)關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo) 面向管理改善的機(jī)制（即流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具）發(fā)展，以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進(jìn)行的基礎(chǔ)工作集團(tuán)總部部門考核指標(biāo)分類在煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并協(xié)助項(xiàng)目完成 CRM系統(tǒng)運(yùn)行；在重慶國(guó)際新城安裝 CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國(guó)際新城項(xiàng)目、煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并運(yùn)行 CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長(zhǎng)沙項(xiàng)目客服在CRM實(shí)施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問題控制職責(zé)目標(biāo)完成 CRM交房客戶統(tǒng)計(jì)分析模塊開發(fā)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目開始運(yùn)行管理發(fā)展目標(biāo)以集團(tuán)總部客服部考核指標(biāo)為例其次，對(duì)部門的考核指標(biāo)量化不夠，沒有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 考核指標(biāo)舉例采購(gòu)部 及時(shí)協(xié)助項(xiàng)目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作 積極響應(yīng)并及時(shí)處理項(xiàng)目公司在簽約后所反映的供應(yīng)問題 提供完整、準(zhǔn)確的信息咨詢與跟蹤服務(wù)辦公室 訪客接待 車輛調(diào)度 辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件 辦公電腦維護(hù) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理 午餐? 如何才稱得上 “及時(shí) ”？怎樣的表現(xiàn)屬于 “積極響應(yīng) ”？? “完整、準(zhǔn)確 ”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？? 辦公室的指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)是什么？結(jié)果分析? 考核指標(biāo)不夠量化，沒有清晰、明確的標(biāo)準(zhǔn)? 對(duì)定性類指標(biāo)沒有細(xì)分的評(píng)判等級(jí)訪談 ：“目前基本是按計(jì)劃部的計(jì)劃來考核的，遵從集團(tuán)三個(gè)月考核的規(guī)定?？己藭r(shí)主要看每個(gè)人的工作量、工作態(tài)度等，沒有定量的考核指標(biāo)。 ” “針對(duì)性不強(qiáng)，定性的多，不好定量。計(jì)劃部做的這個(gè)考核感覺離實(shí)際的有一些差距 ， 多是些原則性的，差異沒有體現(xiàn)出來。 ” 總部各部門考核指標(biāo)數(shù)量排序：人力資源部 19計(jì)劃管理部 18辦公室 17財(cái)務(wù)部 17采購(gòu)部 17營(yíng)銷中心 17……再次，考核指標(biāo)過多，從而導(dǎo)致考核過程過于復(fù)雜、繁瑣，沒有抓住考核重點(diǎn)，且耗時(shí)耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象結(jié)果分析? 總部的大多數(shù)部門考核指標(biāo)都在 17個(gè)以上，增加了考核成本，考核過于復(fù)雜，會(huì)導(dǎo)致疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對(duì)待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導(dǎo)改進(jìn)工作的作用? 訪談結(jié)果表明，考核的確花費(fèi)了大家很多精力，考核指標(biāo)有待簡(jiǎn)化，應(yīng)以抓住核心指標(biāo)為宜訪談：“ 我覺得考核花費(fèi)精力很大 …… 集團(tuán)在這方面是比較薄弱的。 ”“ 打分太繁瑣了，實(shí)行的考核很復(fù)雜。感覺考核的時(shí)候是在應(yīng)付，意義不大。 ”訪談?“…… 每個(gè)人的工作量相差很大，但考核不出來，考核結(jié)果看起來大家都差不多，考核有點(diǎn)大鍋飯的感覺。 ”?“ 考核的內(nèi)容與實(shí)際有一些差距，不能真實(shí)反映員工的工作情況，這是有偏差的。 ”結(jié)果分析? 對(duì)不同崗位員工的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相同，沒有體現(xiàn)出崗位的特點(diǎn)和差異性? 考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，不能真正考核出員工實(shí)際的工作表現(xiàn)工作態(tài)度（工作主動(dòng)性＋工作責(zé)任心）總部員工考核表（ 2023）工作結(jié)果（工作效率＋工作質(zhì)量＋季度目標(biāo)完成情況）工作技能（專業(yè)知識(shí)＋創(chuàng)新能力＋協(xié)作能力） 最后，所有員工考核標(biāo)準(zhǔn)相同，考核缺乏針對(duì)性集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。 首先，集團(tuán)各部門 對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門有考核標(biāo)準(zhǔn)，但指標(biāo)模糊，量化不足“ 及時(shí)性 ” 、 “ 準(zhǔn)確性 ” 、 “ 可實(shí)施性 ” 的標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時(shí)性和可實(shí)施性相關(guān)地方法規(guī)的配合全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用支付的及時(shí)性與集團(tuán)設(shè)計(jì)及相關(guān)部門溝通的及時(shí)性設(shè)計(jì)周期計(jì)劃的科學(xué)性、合理性資料收集的全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性訪談“ 集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)是有的，但是很模糊，沒有很量化的指標(biāo)。 ”結(jié)果分析?對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)可操作性不強(qiáng)、考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊、局限于簡(jiǎn)單的描述?指標(biāo)的量化程度較差，容易給考核造成困難，導(dǎo)致主觀性和隨意性以集團(tuán)設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部門考核為例其次，對(duì)項(xiàng)目公司只重視項(xiàng)目進(jìn)度、財(cái)務(wù)等指標(biāo)的考核，沒有重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題 內(nèi)部控制評(píng)估（占總權(quán)重 20％） 工程驗(yàn)收 /品質(zhì)評(píng)估 (占總權(quán)重 20％ )集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 進(jìn)度考核（占總權(quán)重 40％） 成本 /利潤(rùn)指標(biāo)考核（占總權(quán)重 20％）結(jié)果分析?對(duì)項(xiàng)目公司的考核重視進(jìn)度、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)估，忽視了對(duì)制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核?重視短期盈利，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ,隨著集團(tuán)的擴(kuò)張狀大，后續(xù)機(jī)制如果沒有跟上，將會(huì)制約公司的發(fā)展考核指標(biāo)沒有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面 ：1. 缺乏對(duì)管理制度執(zhí)行情況的考核2. 缺乏對(duì)管理創(chuàng)新的考核3. 缺乏對(duì)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備的考核最后，集團(tuán)大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失客戶投訴與客戶滿意度調(diào)整后利潤(rùn)率考核對(duì)各質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)的評(píng)估 內(nèi)部驗(yàn)收建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 為了進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目建安成本的控制 , 現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 ……一、目標(biāo)成本制定二、動(dòng)態(tài)成本管理三、公共配套設(shè)施考核辦法四、考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分階段 得分A≤0 120A=2% 100……訪談 :“ 除了預(yù)算管理部，其他部門幾乎沒有制定考核細(xì)則 ,我們部門年底考核的時(shí)候就是根據(jù)項(xiàng)目公司最后幾個(gè)月的情況來對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行打分。 ”集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司部門考核細(xì)則缺失部分？？？？結(jié)果分析?集團(tuán)只有個(gè)別部門制定了對(duì)項(xiàng)目公司部門的考核細(xì)則，大多數(shù)部門的考核細(xì)則缺失?對(duì)項(xiàng)目公司部門的績(jī)效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實(shí)績(jī)效水平績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績(jī)效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光 100績(jī)效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 2：績(jī)效管理過程中缺少溝通和反饋 ，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進(jìn)和績(jī)效提高績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績(jī)效管理工具績(jī)效考評(píng)確定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？ ？？？？？首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 制定公司 KPI體系步驟三 步驟四：培訓(xùn)和溝通?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)?……?運(yùn)用 BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成公司 KPI?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定 ,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)?對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn) ,掌握體系的運(yùn)用方法?對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通 ……結(jié)果分析? 制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)征求項(xiàng)目公司的意見不夠充分，不能完全反映項(xiàng)目公司的實(shí)際情況? 沒有與被考核對(duì)象就考核指標(biāo)進(jìn)行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)訪談? “總部制定考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該征求一下項(xiàng)目公司的意見 ， 現(xiàn)在還是上面定得多。 ”? “總部對(duì)項(xiàng)目公司情況不太了解。 ” 制定 KPI體系 制定崗位 KPI指標(biāo) 培訓(xùn)和溝通? 考核前的溝通和培訓(xùn)有利于考核的順利進(jìn)行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀結(jié)果分析總部訪談 項(xiàng)目公司訪談“整體來講，考核還是缺乏透明的評(píng)價(jià)體系。上級(jí)不能了解每個(gè)人的情況，但考核時(shí)沒有問我們的想法。 ”“ 對(duì)高層干部來講，總部是有些考核指標(biāo)，但我作為常務(wù)副總從來沒有看過。 ”“ 對(duì)我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。 ”?考核標(biāo)準(zhǔn)沒有完全公開、透明，員工不明確考核細(xì)則?考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進(jìn)展情況、所取得 的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時(shí)候沒有人來問我工作情況，不知道自己會(huì)被打多少分。 ”“覺得公司對(duì)我們部門的要求和評(píng)價(jià)一直不太清楚。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，集團(tuán)高管、中層干部評(píng)價(jià)方面的標(biāo)準(zhǔn)也還是比較模