【正文】 60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)人力資本管理? 缺少人力資源規(guī)劃? 沒(méi)有中長(zhǎng)期的整體工作思路提供有效的人力資源服務(wù) ? 沒(méi)有清晰的管控思路? 人才庫(kù)建立，但效果一般? 人員任免、調(diào)配工作開(kāi)展被動(dòng)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 集團(tuán)總部薪酬、福利發(fā)放? 總部人事招聘? ...?某高管訪談 “…… 坦誠(chéng)的講，我們對(duì)人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。 信息平臺(tái)搭建，信息系統(tǒng)管理216。 審計(jì)監(jiān)察216。 資金計(jì)劃管理216。 高層人力資源開(kāi)發(fā)與管理216。 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控216。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢(xún)?cè)\斷報(bào)告目 錄一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排項(xiàng)目診斷工作的進(jìn)程項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷發(fā)放問(wèn)卷回收問(wèn)卷分析報(bào)告撰寫(xiě)報(bào)告定稿診斷報(bào)告匯報(bào)訪談階段 分析階段 撰寫(xiě)階段問(wèn)卷調(diào)查：發(fā)放約 270份，最終回收有效問(wèn)卷 240份《管理診斷報(bào)告》高層： 26人次；部門(mén)中層及關(guān)鍵崗位員工： 77人次； 共計(jì)： 103人次515工作內(nèi)容第一周 第二周519第三周526 62 65 616612529522 69第四周 第五周員工訪談資料收集與分析 內(nèi)部討論問(wèn)卷調(diào)查? 診斷過(guò)程中，項(xiàng)目小組每天召開(kāi)內(nèi)部討論會(huì)，對(duì)公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié) ? 總部全體人員以及項(xiàng)目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問(wèn)卷? 企業(yè)資料收集與分析? 行業(yè)資料收集與分析? 對(duì)公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了單獨(dú)訪談診斷工作方法在第一階段，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)陽(yáng)光 100各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá) 103人次，對(duì)公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽(yáng)光 100置業(yè)集團(tuán)公司高層管理人員 26人次中層管理人員 69人次基層工作人員 8人次共計(jì)（人次） 103 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施216。 資金管理216。 預(yù)算控制216。 管理制度、規(guī)范的制定 216。 經(jīng)營(yíng)工作支持，打造總部服務(wù)平臺(tái)從集團(tuán)現(xiàn)有管控力度、效果來(lái)看，主要存在以下三方面的不足管控體系實(shí)施存在的問(wèn)題問(wèn)題 資源管理力度存在弱化及缺失 公司在采購(gòu)、預(yù)審、營(yíng)銷(xiāo)等方面加強(qiáng)管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。（工作開(kāi)展）還談不上人力資源開(kāi)發(fā)，從未來(lái)滿(mǎn)足集團(tuán)發(fā)展需要的角度來(lái)看，要做的工作真是太多了 …… ”?某項(xiàng)目公司高管訪談 “…… 在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團(tuán)來(lái)自專(zhuān)業(yè)上和信息上的更多幫助 ……”?某項(xiàng)目公司核心部門(mén)經(jīng)理訪談 “在項(xiàng)目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目公司）重視，但很多時(shí)候，體會(huì)不到集團(tuán)的統(tǒng)一人事管理，比如對(duì)我們關(guān)鍵部門(mén)經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等 ”訪談紀(jì)要摘錄與通常意義上的集團(tuán)總部人力資源管理相比，陽(yáng)光 100還需要進(jìn)行整體工作中心和重心的調(diào)整股東價(jià)值10% 戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀 發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作40% 管控性工作30% 戰(zhàn)略性工作實(shí)現(xiàn)人力資本管理? 員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展? “ 知識(shí)性員工 ” 的發(fā)展? 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評(píng)估提供有效的人力資源服務(wù) ? 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)? 適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化? 開(kāi)展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 人事管理? 薪酬計(jì)算? 福利發(fā)放? ...其次，集團(tuán)總部在工程管理方面，存在管理空白 產(chǎn)生的負(fù)面影響總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部職責(zé)定義不清晰，部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不明確，對(duì)項(xiàng)目公司工程部的技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理不及時(shí)，可能造成項(xiàng)目工期的延誤；采購(gòu)部 設(shè)計(jì)部人力資源部 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部 預(yù)算管理部總經(jīng)理采購(gòu)部 設(shè)計(jì)部人力資源部工程部 預(yù)審部集 團(tuán) 總 部 項(xiàng) 目 公 司…………負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)造和精裝標(biāo)準(zhǔn)的制定，但由于人員配置不齊對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理并不到位。資金對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門(mén)職能層面得到落實(shí)。1總部各個(gè)職能部門(mén)之間溝通不及時(shí)，關(guān)于項(xiàng)目公司的信息不交流，都向項(xiàng)目公司索取，造成項(xiàng)目公司重復(fù)工作，增加項(xiàng)目公司成本。比如項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部和總部都做了一份財(cái)務(wù)報(bào)表，但是二者有出入，第三方看到的時(shí)候就有問(wèn)題。需求 1需求 2需求 3問(wèn)題 3：管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢，重點(diǎn)表現(xiàn)為集團(tuán)總部部門(mén)之間、項(xiàng)目公司之間管理水平、工作力度的不平衡集團(tuán)總部營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2人事 采購(gòu)工程項(xiàng)目公司3項(xiàng)目公司4項(xiàng)目公司5管理現(xiàn)狀分析從總部職能來(lái)看，各條線(xiàn)工作開(kāi)展力度并不均衡，有部分模塊很弱；從項(xiàng)目公司來(lái)看，缺少統(tǒng)一規(guī)范的管理模板，管理水平、管理特點(diǎn)差距較大。通過(guò)對(duì)陽(yáng)光 100集團(tuán)總部及項(xiàng)目公司的初步了解，正略鈞策認(rèn)為管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開(kāi)展不系統(tǒng)、項(xiàng)目公司配合不積極部門(mén)條塊化分割各部門(mén)缺少溝通，缺少對(duì)其他系統(tǒng)工作的了解；集團(tuán)在整體管理工作上思路清晰，但具體的管理沒(méi)有跟上，各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)。?公司在管理綱要中，并未提及作為集團(tuán)化發(fā)展的重要權(quán)限 — 制度管理。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?集團(tuán)公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計(jì)劃 ,項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃。 《管理綱要》摘錄?缺乏統(tǒng)一的項(xiàng)目公司考核參考模板，人力配置上也需要增強(qiáng)。項(xiàng)目公司：采購(gòu)部? 項(xiàng)目公司采購(gòu)部負(fù)責(zé) C類(lèi)物資的采購(gòu)，并接受集團(tuán)采購(gòu)部的審核和監(jiān)督；? 項(xiàng)目公司采購(gòu)部對(duì) A類(lèi)物資供應(yīng)商無(wú)選擇權(quán)，在采購(gòu)過(guò)程中無(wú)法根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和當(dāng)?shù)鼐唧w環(huán)境因素進(jìn)行靈活選擇，只能選用總部指定的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，給項(xiàng)目的功能性發(fā)揮、成本及進(jìn)度控制帶來(lái)一定問(wèn)題。從目前部門(mén)配置、建設(shè)上看，不足以支撐其現(xiàn)階段定位；從集團(tuán)管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的職能部門(mén)。承擔(dān)過(guò)多職責(zé)，集團(tuán)的計(jì)劃管理、信息化建設(shè)、業(yè)績(jī)考核等工作，容易形成管理實(shí)效上的職能弱化。作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人員配置不足，難以發(fā)揮有效的財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理等作用。現(xiàn)階段工作集中在集團(tuán)總部的人力資源管理。營(yíng)銷(xiāo)中心計(jì)劃管理部第二，模塊劃分上，不盡合理財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購(gòu)部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷(xiāo)售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶(hù)服務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)中心辦公室與采購(gòu)及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較??；同時(shí)，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。舉 例最后，從組織運(yùn)行方面來(lái)看，橫向溝通少是陽(yáng)光 100組織層面存在的問(wèn)題結(jié)果分析? 調(diào)查顯示：有 48%左右的被調(diào)查者認(rèn)為陽(yáng)光 100各部門(mén)之間配合不默契，通過(guò)訪談也驗(yàn)證了員工這一切實(shí)感受， 我們認(rèn)為陽(yáng)光 100部門(mén)分工明確，但部門(mén)之間的配合有待改進(jìn)。 2023年，集團(tuán)總部發(fā)布項(xiàng)目部部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目公司部門(mén)組建起到了一定的指導(dǎo)作用，但不夠細(xì)化，需要加以完善 《 陽(yáng)光壹佰集團(tuán)項(xiàng)目部部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)》1. 工程管理系統(tǒng) （ 1）工程部 （ 2）精裝部 （ 3）采購(gòu)部2. 成本控制系統(tǒng) （ 1）預(yù)審部 （ 2）精裝部3. 營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng) （ 1）銷(xiāo)售部 （ 2）市場(chǎng)部 （ 3）推廣部 ……部門(mén)職責(zé)的界定比較粗線(xiàn)條。缺少編制說(shuō)明。一、陽(yáng)光 100管理診斷階段工作回顧二、陽(yáng)光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽(yáng)光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績(jī)效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營(yíng)銷(xiāo)體系診斷分析四、陽(yáng)光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄績(jī)效管理在人力資源管理體系中處于核心地位，通過(guò)促使員工表現(xiàn)出經(jīng)營(yíng)策略所需要的行為與結(jié)果，從而推動(dòng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)形成績(jī)效管理職位責(zé)任職位評(píng)估培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬體系績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有很好地應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過(guò)訪談、問(wèn)卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽(yáng)光 100績(jī)效管理體系主要存在以下五方面的問(wèn)題問(wèn)題 1：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對(duì)項(xiàng)目公司的考核1. 指標(biāo)分類(lèi)不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致考核過(guò)程繁瑣；4. 對(duì)員工個(gè)人的考核針對(duì)性不強(qiáng)，不能反映實(shí)際工作表現(xiàn)。 首先，指標(biāo)分類(lèi)不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核不同類(lèi)別的考核指標(biāo)有重復(fù)之處，需對(duì)指標(biāo)重新分類(lèi)！指標(biāo)分類(lèi) 分類(lèi)說(shuō)明服務(wù)職責(zé)目標(biāo) 為項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)提供的服務(wù)；對(duì)集團(tuán)其他部門(mén)的服務(wù)目標(biāo)控制職責(zé)目標(biāo) 對(duì)項(xiàng)目公司相關(guān)活動(dòng)符合標(biāo)準(zhǔn)提供的控制保證，另還包括總部機(jī)關(guān)內(nèi)部的控制職責(zé)管理發(fā)展目標(biāo) 面向管理改善的機(jī)制（即流程、標(biāo)準(zhǔn)和工具）發(fā)展，以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)和控制職責(zé)而進(jìn)行的基礎(chǔ)工作集團(tuán)總部部門(mén)考核指標(biāo)分類(lèi)在煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并協(xié)助項(xiàng)目完成 CRM系統(tǒng)運(yùn)行；在重慶國(guó)際新城安裝 CRM系統(tǒng)服務(wù)職責(zé)目標(biāo)在重慶國(guó)際新城項(xiàng)目、煙臺(tái)項(xiàng)目安裝并運(yùn)行 CRM系統(tǒng)；協(xié)助天津和長(zhǎng)沙項(xiàng)目客服在CRM實(shí)施中遇到的軟件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境問(wèn)題控制職責(zé)目標(biāo)完成 CRM交房客戶(hù)統(tǒng)計(jì)分析模塊開(kāi)發(fā)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)行管理發(fā)展目標(biāo)以集團(tuán)總部客服部考核指標(biāo)為例其次，對(duì)部門(mén)的考核指標(biāo)量化不夠，沒(méi)有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 考核指標(biāo)舉例采購(gòu)部 及時(shí)協(xié)助項(xiàng)目公司做好供應(yīng)合同簽訂工作 積極響應(yīng)并及時(shí)處理項(xiàng)目公司在簽約后所反映的供應(yīng)問(wèn)題 提供完整、準(zhǔn)確的信息咨詢(xún)與跟蹤服務(wù)辦公室 訪客接待 車(chē)輛調(diào)度 辦公環(huán)境和公共設(shè)備條件 辦公電腦維護(hù) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理 午餐? 如何才稱(chēng)得上 “及時(shí) ”？怎樣的表現(xiàn)屬于 “積極響應(yīng) ”？? “完整、準(zhǔn)確 ”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？? 辦公室的指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)是什么？結(jié)果分析? 考核指標(biāo)不夠量化，沒(méi)有清晰、明確的標(biāo)準(zhǔn)? 對(duì)定性類(lèi)指標(biāo)沒(méi)有細(xì)分的評(píng)判等級(jí)訪談 ：“目前基本是按計(jì)劃部的計(jì)劃來(lái)考核的，遵從集團(tuán)三個(gè)月考核的規(guī)定。 ” 總部各部門(mén)考核指標(biāo)數(shù)量排序：人力資源部 19計(jì)劃管理部 18辦公室 17財(cái)務(wù)部 17采購(gòu)部 17營(yíng)銷(xiāo)中心 17……再次，考核指標(biāo)過(guò)多，從而導(dǎo)致考核過(guò)程過(guò)于復(fù)雜、繁瑣，沒(méi)有抓住考核重點(diǎn)，且耗時(shí)耗力，存在應(yīng)付現(xiàn)象結(jié)果分析? 總部的大多數(shù)部門(mén)考核指標(biāo)都在 17個(gè)以上，增加了考核成本，考核過(guò)于復(fù)雜，會(huì)導(dǎo)致疲于應(yīng)付的現(xiàn)象，使得考核流于形式，對(duì)待考核態(tài)度不端正，人為造成考核失效，不能起到指導(dǎo)改進(jìn)工作的作用? 訪談結(jié)果表明，考核的確花費(fèi)了大家很多精力，考核指標(biāo)有待簡(jiǎn)化，應(yīng)以抓住核心指標(biāo)為宜訪談：“ 我覺(jué)得考核花費(fèi)精力很大 …… 集團(tuán)在這方面是比較薄弱的。 ”?“ 考核的內(nèi)容與實(shí)際有一些差距，不能真實(shí)反映員工的工作情況，這是有偏差的。 ”結(jié)果分析?對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)可操作性不強(qiáng)、考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊、局限于簡(jiǎn)單的描述?指標(biāo)的量化程度較差，容易給考核造成困難，導(dǎo)致主觀性和隨意性以集團(tuán)設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部門(mén)考核為例其次，對(duì)項(xiàng)目公司只重視項(xiàng)目進(jìn)度、財(cái)務(wù)等指標(biāo)的考核，沒(méi)有重視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題 內(nèi)部控制評(píng)估（占總權(quán)重 20％） 工程驗(yàn)收 /品質(zhì)評(píng)估 (占總權(quán)重 20％ )集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 進(jìn)度考核（占總權(quán)重 40％） 成本 /利潤(rùn)指標(biāo)考核（占總權(quán)重 20％）結(jié)果分析?對(duì)項(xiàng)目公司的考核重視進(jìn)度、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)估，忽視了對(duì)制度、管理、人才培養(yǎng)等方面的考核?重視短期盈利，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ,隨著集團(tuán)的擴(kuò)張狀大，后續(xù)機(jī)制如果沒(méi)有跟上，將會(huì)制約公司的發(fā)展考核指標(biāo)沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展體現(xiàn)在以下三方面 ：1. 缺乏對(duì)管理制度執(zhí)行情況的考核2. 缺乏對(duì)管理創(chuàng)新的考核3. 缺乏對(duì)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備的考核最后，集團(tuán)大多數(shù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門(mén)的考核細(xì)則缺失客戶(hù)投訴與客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)整后利潤(rùn)率考核對(duì)各質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)的評(píng)估 內(nèi)部驗(yàn)收建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 為了進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目建安成本的控制 , 現(xiàn)制定建安目標(biāo)成本考核細(xì)則 ……一、目標(biāo)成本制定