【正文】 資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運營的基礎(chǔ)。目標績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標準，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容民工討薪圖15組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅(qū)動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔(dān)負的是在人這個領(lǐng)域中的責(zé)任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引成長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量目前國內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。挑山工最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實際上這兩者之間的互動關(guān)系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。許多HR（Human Resource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂標準，以標準考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負責(zé)人之間會漸行漸遠，甚至漠不相關(guān)，這對人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財富。組織資源的三個層面（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。目標績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時，還要學(xué)會去經(jīng)營人才，實際上我們將人才經(jīng)營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。王傳福全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資。人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。任職資格標準包括基礎(chǔ)性的資格標準，關(guān)鍵是數(shù)字標準和行為標準，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關(guān)工作標準是什么？這是任職資格體系要解決的問題。招聘的過程，就是運用任職資格標準，以及一系列甄選識別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。KPI是結(jié)果性指標，作為評價的標桿；行為指標意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達到企業(yè)要求。九大體系第二講企業(yè)用人機制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標準與任職資格體系？是企業(yè)用人機制要解決的問題。通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進公司的員工都配備了兩個導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在員工進企業(yè)的前六個月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進入到企業(yè)的工作模式中。薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓(xùn)費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標。圖19當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。為結(jié)人力資源部的定位在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵?！比A為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。②特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃基于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？198。198。儲備規(guī)劃：要儲備哪些關(guān)鍵人才？198。培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲備/職位晉升？198。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源規(guī)劃198。圖23（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達成，素質(zhì)標準的建立與提升，需要崗位、職能標準做支撐。（2）（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進行總結(jié)，包括四個方面：（2）知識結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。”可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。圖26資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。198。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進行柔性化管理。一、組織職位體系圖31強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。198。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖34企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，使用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。圖35圖36《二十一世紀經(jīng)濟觀察報》曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設(shè)計規(guī)劃，進行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。集團真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。集團的重新定位圖38（3）多個管控子體系還有一個方面是多個管控子體系的建立和輸出運營，集團管控體現(xiàn)在幾個方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團工作的重點；其次是財務(wù)管控，即相關(guān)的投、融資；以及人力資源管控，包括管理干部的輸出；再次是文化管控，集團各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務(wù)線條，以及供應(yīng)鏈線條，集團要有效管控，有些集團在此環(huán)節(jié)中高度放權(quán)，也有些集團選擇高度集權(quán)；最后體現(xiàn)在風(fēng)險管控，即資產(chǎn)的審計、管理、政策法律風(fēng)險方面的管理。圖39任職資格體系是一面鏡子，有些員工的表現(xiàn)很差，包括溝通、做計劃、員工關(guān)系的管理等行為與公司所倡導(dǎo)的格格不入，但他自我感覺良好，任職資格體系在此時就成為一面鏡子，映照出個人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標準的距離，有些同事看到了其間的差距，會