【正文】 集團(tuán)層面上多考慮員工的發(fā)展問題。?沒有有效結(jié)合企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展；?部分部門人浮于事，導(dǎo)致核心人才流失。大學(xué)生來了以后，應(yīng)該有一年的培訓(xùn)計(jì)劃，不能就讓他們呆在那兒，無所事事，什么都不會(huì)。總目標(biāo)公司目標(biāo) 員工目標(biāo)提高員工的知識(shí)水平和工作能力，從而提高工作的能動(dòng)性，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的。集團(tuán)沒有成文的福利制度，部分福利方面的規(guī)定散落在各個(gè)規(guī)定或辦法中；216。部門經(jīng)理應(yīng)該對(duì)員工的薪酬有話語權(quán)；216。調(diào)查問卷也顯示，員工對(duì)現(xiàn)行的薪酬制度最不滿意的地方就是缺少薪酬提升的機(jī)會(huì)另外，與薪酬制度相互支持的各項(xiàng)配套制度的建立不夠完善，甚至缺失　　　　種類完備程度 職位說明書體系 績(jī)效考核制度 福利制度 其他是否建立 否 是 否 … …履行情況 ○ ★ ★ ** ○ … …圖例說明圖例說明★ 基本職能★ ★ 中級(jí)職能 ★ ★ ★ 健全職能○ 職能缺失** 　　 目前配合計(jì)劃管理部進(jìn)行考核工作問題 5：薪酬工作的開展上不夠規(guī)范，執(zhí)行力需要加強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同度管理者的領(lǐng)導(dǎo)力員工的職業(yè)能力制度制訂不完善缺少可執(zhí)行的制度執(zhí)行力在企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)？陽光 100在薪酬工作的開展上需要以建立、健全薪酬及其配套制度為基礎(chǔ)，強(qiáng)化流程及執(zhí)行過程的嚴(yán)肅性為保障，從而實(shí)現(xiàn)薪酬在保健、調(diào)節(jié)和激勵(lì)等方面作用的發(fā)揮訪談信息摘抄216。主要計(jì)算公式如下：　　　年固定工資＝月工資 12 　　　　　　　　　　年浮動(dòng)工資＝季度獎(jiǎng)金 4 ＋年底雙薪　　　　　第 13季度獎(jiǎng)金＝月工資 獎(jiǎng)金系數(shù)　　　第 4季度獎(jiǎng)金＝月工資 獎(jiǎng)金系數(shù)資料來源：陽光 100總部提供的薪酬數(shù)據(jù)10013901126346117484000某技術(shù)員工100175252266276074180000部門經(jīng)理 A100100%2525% 金額（元 /年）金額（元 /年）24276071925合計(jì)7575%金額（元 /年）4325217925年浮動(dòng)工資132023部門經(jīng)理 B54000年固定工資某事務(wù)員工 項(xiàng)目類別固浮比例測(cè)算單位：元 /年約 75% 約 25%同時(shí)，有近一半的管理者認(rèn)為自己沒有足夠的資源來激勵(lì)下屬努力工作訪談信息摘抄?雖然工資不太高，也有獵頭挖我，但這里工作很穩(wěn)定，壓力不大，也不累，幾乎不用加班，我覺得這樣呆著挺不錯(cuò)的；?現(xiàn)在感覺大家的狀態(tài)都差不多，反正干多干少收入也差不多。問題 3：薪酬構(gòu)成不夠合理， 現(xiàn)行薪酬的效果更多體現(xiàn)在了保健作用上，而薪酬更為重要的激勵(lì)作用明顯不足 。而且，薪酬的確定沒有結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估這個(gè)基礎(chǔ)，無法保證企業(yè)的內(nèi)部公平性和員工自我公平性訪談信息摘抄?某些混天的人，工作任務(wù)一點(diǎn)點(diǎn)，和領(lǐng)導(dǎo)打得火熱，（而）能力比她強(qiáng)得多，工作任務(wù)比她大得多的人，（結(jié)果）工資和獎(jiǎng)金卻比她低，不會(huì)做事，腦子迷糊，因?yàn)闀?huì)搞人際關(guān)系，穩(wěn)拿工資，獎(jiǎng)金。崗位工資 績(jī)效工資 獎(jiǎng)金基于上述目標(biāo)和原則，正略鈞策項(xiàng)目組將按照下列薪酬管理診斷框架對(duì)陽光 100的薪酬體系進(jìn)行診斷分析策略定位體系構(gòu)建效果評(píng)估制度及執(zhí)行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平 薪酬 結(jié) 構(gòu)薪酬效果 薪酬成本制度執(zhí)行通過調(diào)研，我們認(rèn)為陽光 100的薪酬管理方面主要存在以下五個(gè)方面的問題 缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對(duì)核心人才的傾斜1 薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場(chǎng)水平2 薪酬構(gòu)成不夠合理，激勵(lì)作用明顯不足3 薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制4薪酬工作的開展上不規(guī)范，執(zhí)行力需要加強(qiáng)5問題 1：在薪酬策略上，陽光 100現(xiàn)行的薪酬管理辦法中沒有充分地體現(xiàn)薪酬理念和薪酬定位1234戰(zhàn)略目標(biāo) 發(fā)展階段及管理方式財(cái)務(wù)承受能力企業(yè)文化特點(diǎn)薪酬理念薪酬定位尤其是從現(xiàn)有的薪酬制度中，并不能看到陽光 100薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對(duì)核心人才的傾斜性支付薪酬策略? 什么才是真正對(duì)陽光 100的企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)較大的核心人才？? 薪酬的重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象是哪些？非重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象是哪些？?現(xiàn)行薪酬制度中將員工 劃分為管理序列、技術(shù)序列、事務(wù)序列和銷售序列；?目前員工的薪酬等級(jí)更多是基于行政級(jí)別和個(gè)人背景，沒有根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估來體現(xiàn)付薪的原則；?員工薪酬的提升更多與晉升掛鉤，導(dǎo)致員工不得不向 “ 官本位 ” 方向發(fā)展，而不是努力提高績(jī)效。通過評(píng)估，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 ”訪談：“…… 在陽光 100比較好混，比如 …… 項(xiàng)目一般，但大家還是該升官的升官，該調(diào)整的調(diào)整。獎(jiǎng)金額度贏得 項(xiàng)目公司贏得獎(jiǎng)金額度按照業(yè)績(jī)考評(píng)得分取得。 ”總部部門工作目標(biāo)制定和考核方案各項(xiàng)目公司的績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，但聯(lián)系的程度不同，有的公司與獎(jiǎng)金掛鉤較緊密，有的在執(zhí)行上隨意性較大《 06年度項(xiàng)目公司業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)方案（試行）》 為保證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)同集團(tuán)與項(xiàng)目公司工作，特制定本方案?？?jī)效考核的作用在總部不是很大，總部的流動(dòng)率小、員工的積極性不高。我們部門對(duì)項(xiàng)目的數(shù)量很關(guān)注。崗位調(diào)整、晉升方面也存在這樣的問題，集團(tuán)高管、中層干部評(píng)價(jià)方面的標(biāo)準(zhǔn)也還是比較模糊的。 ”?考核標(biāo)準(zhǔn)沒有完全公開、透明，員工不明確考核細(xì)則?考核過程中沒有找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)、工作進(jìn)展情況、所取得 ” 制定 KPI體系 制定崗位 KPI指標(biāo) 培訓(xùn)和溝通? 考核前的溝通和培訓(xùn)有利于考核的順利進(jìn)行其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀結(jié)果分析總部訪談 項(xiàng)目公司訪談“整體來講，考核還是缺乏透明的評(píng)價(jià)體系。 首先，集團(tuán)各部門 對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門有考核標(biāo)準(zhǔn)，但指標(biāo)模糊，量化不足“ 及時(shí)性 ” 、 “ 準(zhǔn)確性 ” 、 “ 可實(shí)施性 ” 的標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品定位的合理性、及時(shí)性和可實(shí)施性相關(guān)地方法規(guī)的配合全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用支付的及時(shí)性與集團(tuán)設(shè)計(jì)及相關(guān)部門溝通的及時(shí)性設(shè)計(jì)周期計(jì)劃的科學(xué)性、合理性資料收集的全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性訪談“ 集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)是有的，但是很模糊，沒有很量化的指標(biāo)。 ”訪談?“…… 每個(gè)人的工作量相差很大，但考核不出來，考核結(jié)果看起來大家都差不多，考核有點(diǎn)大鍋飯的感覺。計(jì)劃部做的這個(gè)考核感覺離實(shí)際的有一些差距 ， 多是些原則性的，差異沒有體現(xiàn)出來。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長(zhǎng)期考慮，沒有與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。問題 3：項(xiàng)目公司部分部門與總部對(duì)接不明晰A部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2項(xiàng)目公司集團(tuán)總部 A部門 B部門業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2B部門項(xiàng)目部門設(shè)置的原因，造成項(xiàng)目公司部分部門與上級(jí)同業(yè)務(wù)管理部門對(duì)接需經(jīng)過同級(jí)部門轉(zhuǎn)達(dá)，影響工作效率。 給招聘、配置、薪酬等工作帶來困難；216。 北京陽光壹佰置業(yè)集團(tuán) 2023年 4月 30日 問題 :216。項(xiàng)目公司組織結(jié)構(gòu)主要存在以下三方面問題組織建設(shè)過程控制不利組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化部分部門與總部對(duì)接不明晰組織結(jié)構(gòu)存在問題問題 1：項(xiàng)目公司組織模板設(shè)計(jì)不夠細(xì)化。崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能 ：作為計(jì)劃管理部現(xiàn)階段的主要工作之一：項(xiàng)目公司、集團(tuán)總部部門的績(jī)效考核工作，只配備了一名業(yè)績(jī)考核人員，人員的缺少，給工作開展的深度帶來不利影響；另外計(jì)劃管理只有一人。再次，部分職責(zé)缺失財(cái)務(wù)部資金管理部企業(yè)管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部戰(zhàn)略管理：梳理集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路，執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)督下屬公司戰(zhàn)略實(shí)施及調(diào)整；制度管理：總結(jié)集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，編制制度匯編，完善集團(tuán)管理規(guī)范；管理創(chuàng)新：以管理輸出為目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)，探索適合集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度、方法。所以，明晰職責(zé)的前提是集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的發(fā)展思路的明確。問題 3：部分權(quán)限劃分合理性有待改進(jìn)集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)初擴(kuò)與施工圖設(shè)計(jì)權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)營(yíng)銷管理權(quán)集團(tuán)總部：采購部? 集團(tuán)采購部負(fù)責(zé) A類物資的采購，負(fù)責(zé)與 A類物資供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判；? 集團(tuán)采購部將已經(jīng)確定的 A類物資供應(yīng)商名稱、價(jià)格、產(chǎn)品品種等信息通告項(xiàng)目公司采購部，并對(duì)采購過程實(shí)施監(jiān)控；? 集團(tuán)采購部對(duì)由項(xiàng)目公司采購部實(shí)施的 C類物資采購過程實(shí)施監(jiān)督和審核；? 集團(tuán)采購部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本的控制不承擔(dān)責(zé)任或影響很小。集團(tuán)人力資源部門參與考核，項(xiàng)目公司計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司子計(jì)劃目標(biāo)的考核。在招聘規(guī)范、人員調(diào)配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司在權(quán)責(zé)劃分上也存在有待完善的方面21集團(tuán)管控總體工作開展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對(duì)現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》進(jìn)行問題分析，明確突出問題具體來講，陽光 100在權(quán)限劃分上主要存在三方面的不足管控體系實(shí)施存在的問題問題 部分工作權(quán)限沒有明確 集團(tuán)總部的制度管理、管理研究及創(chuàng)新工作沒有得到開展；工程管理在集團(tuán)層面沒有體現(xiàn)問題 部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn) 《管理綱要》中的人力資源職責(zé)、資金管理職責(zé)在實(shí)際工作中并未得到完全實(shí)現(xiàn)問題 部分權(quán)限合理性有待改進(jìn) 以設(shè)計(jì)工作為代表，集團(tuán)在管理工作中暴露出管理的滯后性問題 1：部分工作權(quán)限沒有得到明確集團(tuán)各部門年度計(jì)劃制定權(quán)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)權(quán)工程招投標(biāo)權(quán)物資采購權(quán)建安成本控制權(quán)項(xiàng)目公司年度任務(wù)制定權(quán)制度管理權(quán)項(xiàng)目產(chǎn)品定位權(quán)權(quán)限維度工程管理權(quán)?項(xiàng)目公司工程部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和進(jìn)度管理與控制 《管理綱要》摘錄?總部作為統(tǒng)籌安排的中心所在，需要在工程管理專業(yè)研究、研討，先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)積累，內(nèi)部交流、培訓(xùn)等方面組織開展工作。 “補(bǔ)弱項(xiàng)、平衡發(fā)展 ”應(yīng)當(dāng)做為一個(gè)重要的管理指導(dǎo)思想在集團(tuán)管理工作中進(jìn)行宣貫。降低了項(xiàng)目公司的工作效率和資源有效使用率。 ……”?“…… （總部）實(shí)際上對(duì)項(xiàng)目公司的情況不太了解。隨著各個(gè)職能序列信息化系統(tǒng)的增多，這一問題將日益尖銳信息相關(guān)部門 信息內(nèi)容系統(tǒng)名稱 金蝶財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) K3 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM 運(yùn)行支持系統(tǒng) P3 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) SCM客戶資料信息會(huì)計(jì)、成本信息采購計(jì)劃、合同申請(qǐng)、供應(yīng)商后期維護(hù)計(jì)劃管理部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部采購部項(xiàng)目成本、進(jìn)度、資金信息橫 向 信 息 流 動(dòng) 順 暢縱 向 交 流 不 暢 ………… ……同時(shí)，在總部某些部門存在的 “缺少服務(wù)理念的宣傳教育 +人員專業(yè)水平欠缺 ”，更對(duì)信息平臺(tái)的建設(shè)產(chǎn)生不利影響溝通– 是否有統(tǒng)一的理念？– 企業(yè)文化是否能在一定程度緩解條塊化分割的問題？– 組織、個(gè)人協(xié)調(diào)成本如何？人員– 人員的專業(yè)性是否達(dá)到要求？– 人員是否深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)？– 人員對(duì)各系統(tǒng)的工作是否熟悉？資金– 資金投入上是否支持？信息平臺(tái)搭建的必備條件系統(tǒng)– 信息系統(tǒng)是否科學(xué)、可行？– 運(yùn)行調(diào)試是否合理？– 各系統(tǒng)接口能否得到有效處理？雖然集團(tuán)公司已經(jīng)使用了 SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、 K3財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM以及運(yùn)行支撐系統(tǒng) P3等信息化工具，但總部并沒有發(fā)揮信息平臺(tái)的作用，系統(tǒng)內(nèi)信息化手段的實(shí)施沒有帶來集團(tuán)總體效率的提升總部實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)信息的共享，形成 “ 信息孤島 ” ，信息的橫向流動(dòng)不暢，靠手工的方式實(shí)現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1資金管理職能需逐漸增強(qiáng)，滿足發(fā)展和管控需要經(jīng)營(yíng)合作模式的逐步清晰，對(duì)資金管理的需求日益迫切，如何更好的統(tǒng)籌集團(tuán)的資金安排、合理調(diào)配 ,關(guān)系到集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。問題 1：集團(tuán)對(duì)資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團(tuán)在人力資源管理上支撐集團(tuán)管控的力度不足股東價(jià)值10% 戰(zhàn)略性工作30%管控性工作