【正文】 留人才提供有力的支持職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容 建立職業(yè)發(fā)展通道以培訓(xùn)體系支撐職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)、保留人才提供支持n 給各個(gè)層次的員工提供不同的發(fā)展空間 n 通過培訓(xùn)增強(qiáng)員工提升績效水平的能力吸引優(yōu)秀人才n 良好的發(fā)展空間和完善的培訓(xùn)機(jī)制會(huì)極大地增強(qiáng)企業(yè)在人才市場上的吸引力通過調(diào)研，我們認(rèn)為陽光 100的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展方面主要存在以下四個(gè)方面的問題培訓(xùn)工作沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)1培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足2　培訓(xùn)工作的開展不利3　員工職業(yè)發(fā)展職能缺失4問題 1：在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面，陽光 100希望有足夠的人才配合發(fā)展，但當(dāng)前的人力資源狀況卻無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要?　高級(jí)企業(yè)管理人才?　工程管理人才? 財(cái)務(wù)管理人才? 商業(yè)管理人才? 服務(wù)管理人才 …… 企業(yè)發(fā)展需要 ? 人員素質(zhì)一般，對(duì)話困難，員工之間溝通成本高；? 中層管理人員素質(zhì)急需提高? 總部職能部門不夠?qū)I(yè)，無法對(duì)項(xiàng)目公司形成有力支撐；? 天津?qū)χ鞴芗?jí)培訓(xùn)很頻繁，至少 1月1次 ,但個(gè)人感覺意義不大。?不能幫助員工很好的分析自身能力；?缺乏有效的人員淘汰機(jī)制。晉升時(shí)一碗水端平，盡量按照制度，不能說只有哪個(gè)地方才出人才；?公司經(jīng)營模式比較獨(dú)特，更適合內(nèi)部培養(yǎng)。問題 2：陽光 100現(xiàn)行的培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足， 現(xiàn)行培訓(xùn)所解決的問題更多只是傳播企業(yè)文化，以及為培訓(xùn)而培訓(xùn)，無法對(duì)員工的實(shí)際工作形成有效的幫助訪談信息摘抄?有具體的培訓(xùn)制度，但培訓(xùn)多 是臨時(shí)被通知的， 缺少成體系的、有計(jì)劃的培訓(xùn)；?部門的員工沒有專門的培訓(xùn)，中層干部尤其需要培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；?新員工入職培訓(xùn)不夠系統(tǒng)和有效，應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化。集團(tuán)沒有成文的薪酬管理制度；216。而且，現(xiàn)行的薪酬制度（或管理辦法）中普遍缺少可操作的薪酬調(diào)整制度，這將在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿?通貨膨脹，公司總體增資比率?員工個(gè)人目前的薪資水平?該員工薪資增長的歷史?員工是否具有市場上緊缺的技能?公司業(yè)績薪資增長的方針?員工個(gè)人能力及業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果?其他個(gè)人原因 ……決定個(gè)人薪資的增長因素 陽光 100的實(shí)際情況?老員工工資長期沒有提高；?除了晉升以外，幾乎沒有加薪機(jī)會(huì)；?薪酬管理沒有給員工一個(gè)清晰的提升臺(tái)階；?工資應(yīng)該按照崗位來定，總部對(duì)外派人員的薪酬和補(bǔ)貼應(yīng)該有一個(gè)明確的規(guī)定；?跨區(qū)域調(diào)動(dòng)中高層的福利待遇不一樣。比喻一下就是：剛?cè)肼殨r(shí)做了２萬元的活但拿了 5000元的工資，后來是做 ，拿 1萬元的收入。? 通過薪酬分配與企業(yè)的整體 效益 /目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 相匹配，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的作用。獎(jiǎng)金總額中不包含高管薪酬和營銷體系的獎(jiǎng)金。 ”“ 去年公司全年的銷售任務(wù)完成情況非常不好 ,但總部的獎(jiǎng)金也沒有什么影響 。 ”總部訪談 “沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個(gè)反饋。 ”“ 對(duì)我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。 ” “針對(duì)性不強(qiáng)，定性的多，不好定量。問題 2：項(xiàng)目公司組織建設(shè)過程控制不利，項(xiàng)目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項(xiàng)目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部門組建 經(jīng)驗(yàn)不同、理解不同突出問題一些項(xiàng)目啟動(dòng)相當(dāng)一段時(shí)間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動(dòng)局面；不同公司相同部門職責(zé)存在不同；部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。 第三，從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足部 門 名稱 崗 位名稱 人 員 數(shù) 崗 位數(shù) 總 人 員計(jì) 劃管理部經(jīng) 理 1 1 6職責(zé) 管理 （兼職）1 1計(jì) 劃管理 1 1業(yè)績 管理 1 1電 子系 統(tǒng) 管理 1 1信息管理 1 1文 員 1 1財(cái)務(wù) 部 經(jīng) 理 1 1 7記帳會(huì)計(jì) 2 1主管會(huì)計(jì) 1 1成本管理 1 1稅務(wù)會(huì)計(jì) 1 1出納 1 1崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能 ：總部的財(cái)務(wù)部缺少管理會(huì)計(jì)崗位，作為集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)政策、制度管理部門，應(yīng)當(dāng)在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)有個(gè)小組開展工作；審計(jì)工作還處于探索階段。集團(tuán)在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進(jìn)而在部門定位、職責(zé)劃分上無法明晰。項(xiàng)目公司：設(shè)計(jì)部? 項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)擴(kuò)初與施工圖的設(shè)計(jì)，對(duì)施工圖設(shè)計(jì)有審核權(quán)；? 項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部不參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì) ,沒有發(fā)言權(quán)，在與總部設(shè)計(jì)部或外方設(shè)計(jì)方面的協(xié)調(diào)溝通上處于被動(dòng)執(zhí)行角色，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時(shí)無權(quán)進(jìn)行方案修改，只能協(xié)調(diào)總部設(shè)計(jì)部和外方設(shè)計(jì)，而后者對(duì)工程進(jìn)度和成本控制不承擔(dān)責(zé)任。營銷管理權(quán)? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 問題 2：部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)與物業(yè)管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)前期工作進(jìn)度控制權(quán)商業(yè)物業(yè)管理權(quán)資金管理權(quán)人力資源管理權(quán)限維度?集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門人力資源管理 ,集團(tuán)統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn) ,審核集團(tuán)內(nèi)所有人事調(diào)動(dòng) .項(xiàng)目公司高管集團(tuán)統(tǒng)一任命 ,中層以下人員調(diào)動(dòng)由項(xiàng)目公司總經(jīng)理決定 ,《管理綱要》摘錄?總部人力資源往往對(duì)人事的調(diào)動(dòng)知情滯后，起不到人力資源管理的作用 。分析： 總部各職能工作的開展力度不均衡，項(xiàng)目公司之間管理水平有差距是會(huì)在未來幾年內(nèi)持續(xù)困擾集團(tuán)發(fā)展的問題。3由于各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對(duì)信息的格式和統(tǒng)計(jì)要求各不相同，增加了項(xiàng)目公司重復(fù)性的工作?“…… 總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個(gè)部門有時(shí)對(duì)下面幾個(gè)部門，剛給這個(gè)部門發(fā)了一張表，那個(gè)部門也過來要，有時(shí)要發(fā)幾次，要報(bào)好幾次，這不光是我們計(jì)劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況。?“…… 現(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有 4個(gè)人，年底打算擴(kuò)充到 10個(gè)人，其實(shí)這個(gè)部門還是很有必要的…… ”訪談?dòng)浺浧渌芾砺毮艿娜笔Ш腿趸?審計(jì)管理、資金管理、商業(yè)管理等審計(jì)工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個(gè)重要職能，集團(tuán)總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等工作開展上有待加強(qiáng)。 管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督 216。 品牌管理216。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃216。 結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整216。 財(cái)務(wù)分析216。問題 信息平臺(tái)建設(shè)待完善 集團(tuán)運(yùn)行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。2商業(yè)管理定位不清晰，導(dǎo)致工作開展方向不明集團(tuán)商業(yè)管理與項(xiàng)目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團(tuán)總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。最后還是交給總部解決。項(xiàng)目公司工作配合缺少管理集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司缺少明確的管理要求；各項(xiàng)目公司橫向溝通，總部與項(xiàng)目公司縱向溝通缺少制度規(guī)范（例如制度管理缺失）；項(xiàng)目公司開展管理優(yōu)化工作缺乏支持。 《管理綱要》摘錄?受股權(quán)、人員數(shù)量不足等因素影響，資金管理工作距離集團(tuán)要求還有距離，需要在資源配置上給予足夠重視。一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄組織結(jié)構(gòu)診斷框架1324167。其次，部分職責(zé)弱化財(cái)務(wù)部資金管理部計(jì)劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計(jì)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心作為集團(tuán)整體的人力資源中心的職能未能有效體現(xiàn)。溝通不足，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大，工作效率、效果直接受到影響結(jié)果分析? 調(diào)查顯示：被調(diào)查者認(rèn)為陽光 100組織結(jié)構(gòu)最突出的問題就是“部門之間協(xié)調(diào)難度較大 ”。 每個(gè)部門的職責(zé)描述只有一句話，很難依據(jù)此明確部門職責(zé)；216。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對(duì)項(xiàng)目公司對(duì)接部門的考核細(xì)則缺失 。 ”“ 打分太繁瑣了，實(shí)行的考核很復(fù)雜。 ”集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司部門考核細(xì)則缺失部分？？？？結(jié)果分析?集團(tuán)只有個(gè)別部門制定了對(duì)項(xiàng)目公司部門的考核細(xì)則，大多數(shù)部門的考核細(xì)則缺失?對(duì)項(xiàng)目公司部門的績效考核執(zhí)行不力、缺乏連續(xù)性，難以體現(xiàn)真實(shí)績效水平績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光 100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 2：績效管理過程中缺少溝通和反饋 ，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低其次，考核過程中缺乏交流，考核不夠客觀最后，考核后缺乏反饋，不利于工作改進(jìn)和績效提高績效指標(biāo)目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)權(quán)重考核周期績效管理工具績效考評(píng)確定績效計(jì)劃績效實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)績效反饋績效改進(jìn)績效管理流程……溝通校正下期考核計(jì)劃？ ？？？？？首先，考核指標(biāo)制定時(shí)溝通不足，導(dǎo)致員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同度低KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 制定公司 KPI體系步驟三 步驟四：培訓(xùn)和溝通?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)?……?運(yùn)用 BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面分解，形成公司 KPI?上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定 ,作為業(yè)績考核的依據(jù)?對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行培訓(xùn) ,掌握體系的運(yùn)用方法?對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通 ……結(jié)果分析? 制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)征求項(xiàng)目公司的意見不夠充分，不能完全反映項(xiàng)目公司的實(shí)際情況? 沒有與被考核對(duì)象就考核指標(biāo)進(jìn)行討論、分析，員工不清楚考核的標(biāo)準(zhǔn)訪談? “總部制定考核指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該征求一下項(xiàng)目公司的意見 ， 現(xiàn)在還是上面定得多。的業(yè)績及所遇到的障礙，考核結(jié)果的客觀性、公正性不能有效保證“考核的時(shí)候沒有人來問我工作情況，不知道自己會(huì)被打多少分。 ”50. 您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一54 項(xiàng)目公司考核存在 “人情分 ”3 績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用績效管理過程中缺少溝通和反饋12經(jīng)過訪談、問卷和研討，正略鈞策項(xiàng)目組初步認(rèn)為陽光 100績效管理體系主要存在以下五方面的問題問題 3：績效考核結(jié)果沒有得到很好地應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下兩方面 1 績效與獎(jiǎng)金有掛鉤，但績效系數(shù)設(shè)置不當(dāng)2 績效結(jié)果沒有與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等結(jié)合起來首先，現(xiàn)行的考核體系中，考核結(jié)果的應(yīng)用比較單一，只是用于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放；對(duì)員工的發(fā)展與培養(yǎng)沒有起到真正的作用，激勵(lì)的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績效獎(jiǎng)金的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn) 崗位變動(dòng)? 獎(jiǎng)金、薪酬是績效考核最基本的應(yīng)用結(jié)果，培訓(xùn)和發(fā)展才是績效考核更重要的應(yīng)用途徑，但是，目前陽光 100在基本應(yīng)用方面還有待改進(jìn)總部員工績效獎(jiǎng)金的差距過小，激勵(lì)性不強(qiáng)，員工積極性不高……4．考核與獎(jiǎng)金掛鉤依據(jù)考核確定各部門的季度或年度的評(píng)估得分，即部門獎(jiǎng)金乘數(shù)。項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)掌握的最新信息及時(shí)更新任務(wù)工作目標(biāo)計(jì)劃。 ”“…… 項(xiàng)目完成的好壞并沒有影響到中層及以下干部的年底雙薪和年底獎(jiǎng)金等。部分重要崗位的部門經(jīng)理薪酬水平處于北京房地產(chǎn)行業(yè)的水平，且滿意度較低，與市場水平相比不具備足夠的競爭力數(shù)據(jù)來源：外企太和 2023年北京市房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告 44. 您對(duì)您自己的工資水平是否滿意？－集團(tuán)中層 44. 您對(duì)您自己的工資水平是否滿意？ －集團(tuán)員工　　　　　　　　　分位類別陽光 100薪酬水平（年度現(xiàn)金收入）基層、中層管理崗位 2550分位一般員工 75分位結(jié)果分析上述結(jié)果綜合反映：目前中層經(jīng)理及以下員工的薪酬滿意度不高。?沒有能明了的規(guī)定，讓自己的員工熟悉自己的工薪構(gòu)成。我作為一名項(xiàng)目公司的高層，被任命都幾個(gè)月了還沒有確切地知道自己的年薪是多少；216。部分管理者的責(zé)任心和執(zhí)行力有待改善。?欠缺對(duì)培訓(xùn)工作的開展