【正文】 才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵等方面作用有限?，F(xiàn)階段工作集中在集團(tuán)總部的人力資源管理。作為集團(tuán)財務(wù)部，人員配置不足，難以發(fā)揮有效的財務(wù)分析、風(fēng)險管理等作用。承擔(dān)過多職責(zé)，集團(tuán)的計劃管理、信息化建設(shè)、業(yè)績考核等工作，容易形成管理實效上的職能弱化。從集團(tuán)管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的職能部門。從目前部門配置、建設(shè)上看，不足以支撐其現(xiàn)階段定位；集團(tuán)在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進(jìn)而在部門定位、職責(zé)劃分上無法明晰。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的主要框架，支撐著整個企業(yè)的運營活動，我們從職能結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結(jié)構(gòu)可能存在的問題職能設(shè)置管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織有效性審視各職能模塊設(shè)置合理性各管理部門及崗位的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)重點分析模塊的劃分包括：權(quán)責(zé)對等性、 管理規(guī)范性、組織協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)診斷框架正略鈞策認(rèn)為目前陽光 100總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個問題組織結(jié)構(gòu)存在問題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設(shè)置不當(dāng) 模塊劃分不合理第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門職責(zé)定位有問題財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心項目公司：采購部? 項目公司采購部負(fù)責(zé) C類物資的采購，并接受集團(tuán)采購部的審核和監(jiān)督；? 項目公司采購部對 A類物資供應(yīng)商無選擇權(quán)，在采購過程中無法根據(jù)項目實際情況和當(dāng)?shù)鼐唧w環(huán)境因素進(jìn)行靈活選擇，只能選用總部指定的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，給項目的功能性發(fā)揮、成本及進(jìn)度控制帶來一定問題。項目公司：設(shè)計部? 項目公司設(shè)計部負(fù)責(zé)擴(kuò)初與施工圖的設(shè)計，對施工圖設(shè)計有審核權(quán)；? 項目公司設(shè)計部不參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 ,沒有發(fā)言權(quán)，在與總部設(shè)計部或外方設(shè)計方面的協(xié)調(diào)溝通上處于被動執(zhí)行角色，在產(chǎn)品設(shè)計和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時無權(quán)進(jìn)行方案修改，只能協(xié)調(diào)總部設(shè)計部和外方設(shè)計，而后者對工程進(jìn)度和成本控制不承擔(dān)責(zé)任。 《管理綱要》摘錄?缺乏統(tǒng)一的項目公司考核參考模板，人力配置上也需要增強?？己藱?quán)?集團(tuán)計劃管理部負(fù)責(zé)項目公司及集團(tuán)各部門的考核。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?集團(tuán)公司資金管理部制定統(tǒng)一的資金管理制度和融資計劃 ,項目公司財務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃。營銷管理權(quán)? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 問題 2：部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)客戶服務(wù)與物業(yè)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)前期工作進(jìn)度控制權(quán)商業(yè)物業(yè)管理權(quán)資金管理權(quán)人力資源管理權(quán)限維度?集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門人力資源管理 ,集團(tuán)統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn) ,審核集團(tuán)內(nèi)所有人事調(diào)動 .項目公司高管集團(tuán)統(tǒng)一任命 ,中層以下人員調(diào)動由項目公司總經(jīng)理決定 ,《管理綱要》摘錄?總部人力資源往往對人事的調(diào)動知情滯后，起不到人力資源管理的作用 。?公司在管理綱要中，并未提及作為集團(tuán)化發(fā)展的重要權(quán)限 — 制度管理。結(jié)論： 專業(yè)化分工的劣勢很明顯在于部門之間的壁壘，確定整體思路以及標(biāo)準(zhǔn)化的主推部門是后續(xù)工作有力開展的重要保障； 對項目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決。通過對陽光 100集團(tuán)總部及項目公司的初步了解，正略鈞策認(rèn)為管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢的原因主要在于兩方面：總部工作開展不系統(tǒng)、項目公司配合不積極部門條塊化分割各部門缺少溝通，缺少對其他系統(tǒng)工作的了解；集團(tuán)在整體管理工作上思路清晰，但具體的管理沒有跟上，各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)。分析： 總部各職能工作的開展力度不均衡，項目公司之間管理水平有差距是會在未來幾年內(nèi)持續(xù)困擾集團(tuán)發(fā)展的問題。需求 1需求 2需求 3問題 3：管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程緩慢，重點表現(xiàn)為集團(tuán)總部部門之間、項目公司之間管理水平、工作力度的不平衡集團(tuán)總部營銷項目公司項目公司1項目公司2人事 采購工程項目公司3項目公司4項目公司5管理現(xiàn)狀分析從總部職能來看，各條線工作開展力度并不均衡，有部分模塊很弱；從項目公司來看，缺少統(tǒng)一規(guī)范的管理模板，管理水平、管理特點差距較大?？偛拷?jīng)常向項目公司要各種材料，有時候是重復(fù)的 ……”訪談紀(jì)要摘錄示 例總部財務(wù)部 計劃管理部營銷中心項目公司目前陽光 100的 K P SCM和 CRM系統(tǒng)彼此數(shù)據(jù)格式、標(biāo)準(zhǔn)互不兼容，例如對項目公司銷售回款的統(tǒng)計，總部計劃管理部、財務(wù)部和營銷中心的要求不盡相同，項目公司要把數(shù)據(jù)處理三遍才能滿足總部的要求。比如項目公司的財務(wù)部和總部都做了一份財務(wù)報表，但是二者有出入，第三方看到的時候就有問題。3由于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計要求各不相同，增加了項目公司重復(fù)性的工作?“…… 總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報好幾次，這不光是我們計劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況。1總部各個職能部門之間溝通不及時，關(guān)于項目公司的信息不交流，都向項目公司索取，造成項目公司重復(fù)工作，增加項目公司成本。3問題 2：信息平臺建設(shè)有待完善， 集團(tuán)實施的信息化系統(tǒng)沒有完全實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立 ,數(shù)據(jù)未能有效整合 ,沒有提供統(tǒng)一的開放窗口實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。資金對房地產(chǎn)企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門職能層面得到落實。?“…… 現(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有 4個人，年底打算擴(kuò)充到 10個人，其實這個部門還是很有必要的…… ”訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化 審計管理、資金管理、商業(yè)管理等審計工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個重要職能，集團(tuán)總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計、專項審計等工作開展上有待加強。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團(tuán)發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了 …… ”?某項目公司高管訪談 “…… 在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團(tuán)來自專業(yè)上和信息上的更多幫助 ……”?某項目公司核心部門經(jīng)理訪談 “在項目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項目公司）重視，但很多時候，體會不到集團(tuán)的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關(guān)鍵部門經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等 ”訪談紀(jì)要摘錄與通常意義上的集團(tuán)總部人力資源管理相比，陽光 100還需要進(jìn)行整體工作中心和重心的調(diào)整股東價值10% 戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀 發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作40% 管控性工作30% 戰(zhàn)略性工作實現(xiàn)人力資本管理? 員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展? “ 知識性員工 ” 的發(fā)展? 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù) ? 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)? 適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化? 開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 人事管理? 薪酬計算? 福利發(fā)放? ...其次，集團(tuán)總部在工程管理方面，存在管理空白 產(chǎn)生的負(fù)面影響總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部職責(zé)定義不清晰，部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不明確，對項目公司工程部的技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理不及時，可能造成項目工期的延誤；采購部 設(shè)計部人力資源部 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部 預(yù)算管理部總經(jīng)理采購部 設(shè)計部人力資源部工程部 預(yù)審部集 團(tuán) 總 部 項 目 公 司…………負(fù)責(zé)產(chǎn)品營造和精裝標(biāo)準(zhǔn)的制定，但由于人員配置不齊對項目工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理并不到位。問題 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢 集團(tuán)化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作的開展，不能滿足日益增長的管理需要。 經(jīng)營工作支持，打造總部服務(wù)平臺從集團(tuán)現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足管控體系實施存在的問題問題 資源管理力度存在弱化及缺失 公司在采購、預(yù)審、營銷等方面加強管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。 管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督 216。 管理制度、規(guī)范的制定 216。 經(jīng)營目標(biāo)考核216。 預(yù)算控制216。 品牌管理216。 資金管理216。 設(shè)計、營銷、采購等業(yè)務(wù)管理216。 集團(tuán)戰(zhàn)略實施216。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃216。戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告目 錄一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排項目診斷工作的進(jìn)程項目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設(shè)計問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報告撰寫報告定稿診斷報告匯報訪談階段 分析階段 撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約 270份，最終回收有效問卷 240份《管理診斷報告》高層： 26人次；部門中層及關(guān)鍵崗位員工： 77人次； 共計： 103人次515工作內(nèi)容第一周 第二周519第三周526 62 65 616612529522 69第四周 第五周員工訪談資料收集與分析 內(nèi)部討論問卷調(diào)查? 診斷過程中，項目小組每天召開內(nèi)部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié) ? 總部全體人員以及項目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷? 企業(yè)資料收集與分析? 行業(yè)資料收集與分析? 對公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了單獨訪談診斷工作方法在第一階段，正略鈞策項目組對陽光 100各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá) 103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光 100置業(yè)集團(tuán)公司高層管理人員 26人次中層管理人員 69人次基層工作人員 8人次共計（人次） 103人次項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約 270份，回收有效問卷 240份總發(fā)放數(shù) 270 公司高層 公司中層 一般職員26 111 133總回收數(shù) 245 公司高層 公司中層 一般職員26 108 111總有效數(shù) 240 公司高層 公司中層 一般職員26 106 108總回收率 91% 問卷有效率 89%調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號 類型 題量1 個人信息 62 綜合判斷 163 戰(zhàn)略明晰 24 組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程 95 薪酬管理 76 績效管理 107 培訓(xùn)及企業(yè)文化 88 管理人員調(diào)查問題 13合計 八大類 71診斷過程中，正略鈞策項目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理的各個層面， 為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號 資料1 行業(yè)背景資料2 公司概況3 企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4 組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5 財務(wù)報表及財務(wù)分析報告6 員工名冊7 崗位編制 /崗位等級資料8 工資表和有關(guān)薪酬資料? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 目 錄一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排評價度 存在的主要問題管控體系n 資源管理力度弱化及缺失n 信息平臺中心建設(shè)待完善n 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢n 部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)n 存在權(quán)限劃分不明確n 權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)n 職能設(shè)置不當(dāng)n 模塊劃分不合理n 協(xié)同效果不好n 組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理n 缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜n 薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平n 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能n 薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制n 現(xiàn)行的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理n 績效管理過程中缺少溝通和反饋n 績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用n 項目公司考核存在 “ 人情分 ”n 各項目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題培訓(xùn)及員工發(fā)展n 培訓(xùn)工作的定位沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)n 培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足n 培訓(xùn)工作的開展不利n 員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題營銷體系n 營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、