【正文】 戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報(bào)告目 錄一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排項(xiàng)目診斷工作的進(jìn)程項(xiàng)目啟動會資料搜集資料分析訪談、參觀內(nèi)部討論問卷設(shè)計(jì)問卷發(fā)放問卷回收問卷分析報(bào)告撰寫報(bào)告定稿診斷報(bào)告匯報(bào)訪談階段 分析階段 撰寫階段問卷調(diào)查：發(fā)放約 270份，最終回收有效問卷 240份《管理診斷報(bào)告》高層： 26人次；部門中層及關(guān)鍵崗位員工： 77人次； 共計(jì)： 103人次515工作內(nèi)容第一周 第二周519第三周526 62 65 616612529522 69第四周 第五周員工訪談資料收集與分析 內(nèi)部討論問卷調(diào)查? 診斷過程中，項(xiàng)目小組每天召開內(nèi)部討論會，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析、歸納和總結(jié) ? 總部全體人員以及項(xiàng)目公司中層以上管理人員管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷? 企業(yè)資料收集與分析? 行業(yè)資料收集與分析? 對公司高層、中層管理人員和部分關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行了單獨(dú)訪談診斷工作方法在第一階段，正略鈞策項(xiàng)目組對陽光 100各層面人員進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá) 103人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解陽光 100置業(yè)集團(tuán)公司高層管理人員 26人次中層管理人員 69人次基層工作人員 8人次共計(jì)（人次） 103人次項(xiàng)目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約 270份，回收有效問卷 240份總發(fā)放數(shù) 270 公司高層 公司中層 一般職員26 111 133總回收數(shù) 245 公司高層 公司中層 一般職員26 108 111總有效數(shù) 240 公司高層 公司中層 一般職員26 106 108總回收率 91% 問卷有效率 89%調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號 類型 題量1 個人信息 62 綜合判斷 163 戰(zhàn)略明晰 24 組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程 95 薪酬管理 76 績效管理 107 培訓(xùn)及企業(yè)文化 88 管理人員調(diào)查問題 13合計(jì) 八大類 71診斷過程中，正略鈞策項(xiàng)目組先后收集的資料共計(jì)八類，涵蓋了管理的各個層面， 為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號 資料1 行業(yè)背景資料2 公司概況3 企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4 組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5 財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告6 員工名冊7 崗位編制 /崗位等級資料8 工資表和有關(guān)薪酬資料? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 目 錄一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排評價度 存在的主要問題管控體系n 資源管理力度弱化及缺失n 信息平臺中心建設(shè)待完善n 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢n 部分權(quán)限職責(zé)未實(shí)現(xiàn)n 存在權(quán)限劃分不明確n 權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)n 職能設(shè)置不當(dāng)n 模塊劃分不合理n 協(xié)同效果不好n 組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理n 缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜n 薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平n 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能n 薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制n 現(xiàn)行的薪酬制度及其相關(guān)制度的執(zhí)行不力n 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理n 績效管理過程中缺少溝通和反饋n 績效考核結(jié)果沒有很好地應(yīng)用n 項(xiàng)目公司考核存在 “ 人情分 ”n 各項(xiàng)目公司內(nèi)部考核體系不統(tǒng)一正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題培訓(xùn)及員工發(fā)展n 培訓(xùn)工作的定位沒有結(jié)合企業(yè)經(jīng)營及員工發(fā)展的目標(biāo)n 培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足n 培訓(xùn)工作的開展不利n 員工職業(yè)發(fā)展職能缺失正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下（續(xù)）評價度 存在的主要問題營銷體系n 營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化n 項(xiàng)目營銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一n 項(xiàng)目公司與營銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確n 績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化n 薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)n 現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄根據(jù)前期訪談、研究、問卷等方面的信息歸集，正略鈞策項(xiàng)目組對陽光 100的管控體系診斷，從兩個大的方面進(jìn)行梳理21集團(tuán)管控總體工作開展審視重點(diǎn)放在在集團(tuán)化經(jīng)營思路前提下，管控如何更好實(shí)現(xiàn)的角度來進(jìn)行管理掃描集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司權(quán)限劃分分析對現(xiàn)階段權(quán)限劃分《管理綱要》，進(jìn)行問題分析，明確突出問題陽光 100經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)開始走上集團(tuán)化經(jīng)營道路，建立集團(tuán)化的經(jīng)營思路、確定管理重點(diǎn)，是未來幾年需要不斷探索的重要工作之一企業(yè)文化制度規(guī)范資源管理戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)、采購、預(yù)審、人力資源、財(cái)務(wù)等重要資源的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理各項(xiàng)制度規(guī)范的建立、完善統(tǒng)一品牌化經(jīng)營、管理模式的輸出企業(yè)發(fā)展思路的統(tǒng)一、價值觀的輸出基于對集團(tuán)現(xiàn)狀的理解以及發(fā)展的需要，作為集團(tuán)總部，現(xiàn)階段需要在以下方面強(qiáng)化管控職能，帶動集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略管理中心 資源管理中心 制度管理中心 管理支持中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心216。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃216。 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控216。 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施216。 結(jié)果評價與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整216。 設(shè)計(jì)、營銷、采購等業(yè)務(wù)管理216。 高層人力資源開發(fā)與管理216。 資金管理216。 公共關(guān)系管理216。 品牌管理216。 資金計(jì)劃管理216。 預(yù)算控制216。 財(cái)務(wù)分析216。 經(jīng)營目標(biāo)考核216。 審計(jì)監(jiān)察216。 管理制度、規(guī)范的制定 216。 經(jīng)驗(yàn)匯總、管理標(biāo)準(zhǔn)化工作開展與監(jiān)督216。 管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督 216。 信息平臺搭建，信息系統(tǒng)管理216。 經(jīng)營工作支持，打造總部服務(wù)平臺從集團(tuán)現(xiàn)有管控力度、效果來看，主要存在以下三方面的不足管控體系實(shí)施存在的問題問題 資源管理力度存在弱化及缺失 公司在采購、預(yù)審、營銷等方面加強(qiáng)管理力度，并收到很好成效，但在人力資源、工程管理等方面存在空白。問題 信息平臺建設(shè)待完善 集團(tuán)運(yùn)行了多套信息化管理工具，但整體效果并不理想，整體工作效率提升并不明顯。問題 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢 集團(tuán)化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作的開展，不能滿足日益增長的管理需要。問題 1：集團(tuán)對資源的管理存在弱化及缺失，首先是集團(tuán)在人力資源管理上支撐集團(tuán)管控的力度不足股東價值10% 戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)人力資本管理? 缺少人力資源規(guī)劃? 沒有中長期的整體工作思路提供有效的人力資源服務(wù) ? 沒有清晰的管控思路? 人才庫建立，但效果一般? 人員任免、調(diào)配工作開展被動進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 集團(tuán)總部薪酬、福利發(fā)放? 總部人事招聘? ...?某高管訪談 “…… 坦誠的講，我們對人力資源管理的重視非常不夠，很脆弱。（工作開展）還談不上人力資源開發(fā)，從未來滿足集團(tuán)發(fā)展需要的角度來看，要做的工作真是太多了 …… ”?某項(xiàng)目公司高管訪談 “…… 在核心人才的招聘、培養(yǎng)上，希望得到集團(tuán)來自專業(yè)上和信息上的更多幫助 ……”?某項(xiàng)目公司核心部門經(jīng)理訪談 “在項(xiàng)目公司工作，雖然領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目公司）重視，但很多時候，體會不到集團(tuán)的統(tǒng)一人事管理，比如對我們關(guān)鍵部門經(jīng)理的培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等 ”訪談紀(jì)要摘錄與通常意義上的集團(tuán)總部人力資源管理相比，陽光 100還需要進(jìn)行整體工作中心和重心的調(diào)整股東價值10% 戰(zhàn)略性工作30%管控性工作60%事務(wù)性工作具體的比例數(shù)值為示意目前現(xiàn)狀 發(fā)展目標(biāo)30%事務(wù)性工作40% 管控性工作30% 戰(zhàn)略性工作實(shí)現(xiàn)人力資本管理? 員工 “ 核心 ” 能力的發(fā)展? “ 知識性員工 ” 的發(fā)展? 人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務(wù) ? 提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)? 適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化? 開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)? 人事管理? 薪酬計(jì)算? 福利發(fā)放? ...其次，集團(tuán)總部在工程管理方面，存在管理空白 產(chǎn)生的負(fù)面影響總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部職責(zé)定義不清晰，部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不明確，對項(xiàng)目公司工程部的技術(shù)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)管理不及時，可能造成項(xiàng)目工期的延誤；采購部 設(shè)計(jì)部人力資源部 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部 預(yù)算管理部總經(jīng)理采購部 設(shè)計(jì)部人力資源部工程部 預(yù)審部集 團(tuán) 總 部 項(xiàng) 目 公 司…………負(fù)責(zé)產(chǎn)品營造和精裝標(biāo)準(zhǔn)的制定，但由于人員配置不齊對項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理并不到位。產(chǎn)品營造標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施和執(zhí)行部門，但對項(xiàng)目工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制目前依靠自我管理。?“…… 現(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有 4個人，年底打算擴(kuò)充到 10個人，其實(shí)這個部門還是很有必要的…… ”訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化 審計(jì)管理、資金管理、商業(yè)管理等審計(jì)工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個重要職能，集團(tuán)總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等工作開展上有待加強(qiáng)。1資金管理職能需逐漸增強(qiáng)，滿足發(fā)展和管控需要經(jīng)營合作模式的逐步清晰，對資金管理的需求日益迫切，如何更好的統(tǒng)籌集團(tuán)的資金安排、合理調(diào)配 ,關(guān)系到集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。資金對房地產(chǎn)企業(yè)的重要程度，需要明確地在部門職能層面得到落實(shí)。2商業(yè)管理定位不清晰，導(dǎo)致工作開展方向不明集團(tuán)商業(yè)管理與項(xiàng)目公司的接口不明顯，這條線上的管控范圍、力度、方式、方法都不清晰，集團(tuán)總部需要在這方面盡快確定發(fā)展方向，以明確這一職能模塊的工作開展方式。3問題 2：信息平臺建設(shè)有待完善， 集團(tuán)實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有完全實(shí)現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立 ,數(shù)據(jù)未能有效整合 ,沒有提供統(tǒng)一的開放窗口實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。隨著各個職能序列信息化系統(tǒng)的增多，這一問題將日益尖銳信息相關(guān)部門 信息內(nèi)容系統(tǒng)名稱 金蝶財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) K3 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM 運(yùn)行支持系統(tǒng) P3 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) SCM客戶資料信息會計(jì)、成本信息采購計(jì)劃、合同申請、供應(yīng)商后期維護(hù)計(jì)劃管理部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部采購部項(xiàng)目成本、進(jìn)度、資金信息橫 向 信 息 流 動 順 暢縱 向 交 流 不 暢 ………… ……同時，在總部某些部門存在的 “缺少服務(wù)理念的宣傳教育 +人員專業(yè)水平欠缺 ”，更對信息平臺的建設(shè)產(chǎn)生不利影響溝通– 是否有統(tǒng)一的理念？– 企業(yè)文化是否能在一定程度緩解條塊化分割的問題？– 組織、個人協(xié)調(diào)成本如何？人員– 人員的專業(yè)性是否達(dá)到要求？– 人員是否深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)？– 人員對各系統(tǒng)的工作是否熟悉？資金– 資金投入上是否支持？信息平臺搭建的必備條件系統(tǒng)– 信息系統(tǒng)是否科學(xué)、可行？– 運(yùn)行調(diào)試是否合理？– 各系統(tǒng)接口能否得到有效處理？雖然集團(tuán)公司已經(jīng)使用了 SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、 K3財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM以及運(yùn)行支撐系統(tǒng) P3等信息化工具，但總部并沒有發(fā)揮信息平臺的作用，系統(tǒng)內(nèi)信息化手段的實(shí)施沒有帶來集團(tuán)總體效率的提升總部實(shí)施的信息化系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)信息的共享，形成 “ 信息孤島 ” ，信息的橫向流動不暢，靠手工的方式實(shí)現(xiàn)信息交流，降低了決策效率、增加了交流成本。1總部各個職能部門之間溝通不及時，關(guān)于項(xiàng)目公司的信息不交流，都向項(xiàng)目公司索取，造成項(xiàng)目公司重復(fù)工作，增加項(xiàng)目公司成本。2項(xiàng)目公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒有得到有效的匯總和總結(jié)并向其他項(xiàng)目傳遞，造成相同的問題在不同的項(xiàng)目公司反復(fù)出現(xiàn)，得不到徹底解決。3由于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計(jì)要求各不相同，增加了項(xiàng)目公司重復(fù)性的工作?“…… 總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報(bào)好幾次，這不光是我們計(jì)劃部遇到的問