【正文】 商家組活動組推廣策劃組項目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組
。晉升時一碗水端平，盡量按照制度，不能說只有哪個地方才出人才；?公司經(jīng)營模式比較獨特，更適合內(nèi)部培養(yǎng)。?缺乏科學(xué)的選拔和評估制度；?主管上級對員工的指導(dǎo)不夠。問題 2：陽光 100現(xiàn)行的培訓(xùn)體系存在結(jié)構(gòu)性不足， 現(xiàn)行培訓(xùn)所解決的問題更多只是傳播企業(yè)文化，以及為培訓(xùn)而培訓(xùn)，無法對員工的實際工作形成有效的幫助訪談信息摘抄?有具體的培訓(xùn)制度，但培訓(xùn)多 是臨時被通知的， 缺少成體系的、有計劃的培訓(xùn)；?部門的員工沒有專門的培訓(xùn)，中層干部尤其需要培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會；?新員工入職培訓(xùn)不夠系統(tǒng)和有效，應(yīng)該繼續(xù)強化。一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷管控體系診斷分析組織診斷分析績效管理體系診斷分析薪酬管理體系診斷分析培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析營銷體系診斷分析四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目 錄一個有效的培訓(xùn)體系應(yīng)該有明確的目標(biāo)作為指導(dǎo)思想，抓住企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題 建立雙贏式的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展體系?提升員工隊伍的整體素質(zhì)?提高公司整體管理水平?把公司建成一個學(xué)習(xí)型組織?為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產(chǎn)生的機(jī)會成本浪費控制在最小限度。集團(tuán)沒有成文的薪酬管理制度；216。我來了幾個月了還不清楚下屬的工資；216。而且，現(xiàn)行的薪酬制度（或管理辦法）中普遍缺少可操作的薪酬調(diào)整制度，這將在很大程度上導(dǎo)致員工的不滿?通貨膨脹，公司總體增資比率?員工個人目前的薪資水平?該員工薪資增長的歷史?員工是否具有市場上緊缺的技能?公司業(yè)績薪資增長的方針?員工個人能力及業(yè)績評估結(jié)果?其他個人原因 ……決定個人薪資的增長因素 陽光 100的實際情況?老員工工資長期沒有提高；?除了晉升以外，幾乎沒有加薪機(jī)會；?薪酬管理沒有給員工一個清晰的提升臺階；?工資應(yīng)該按照崗位來定，總部對外派人員的薪酬和補貼應(yīng)該有一個明確的規(guī)定；?跨區(qū)域調(diào)動中高層的福利待遇不一樣。其計算過程過于細(xì)化和繁多，容易造成員工對自己的工薪被扣何處不清楚；?對服務(wù)年限長的員工，應(yīng)該在薪酬制度上形成動態(tài)設(shè)置，進(jìn)一步提高企業(yè)認(rèn)同感及企業(yè)忠誠度，而不是把跳槽作為唯一的加薪手段 … …激勵作用缺失員工的惰性 員工的不滿通過對集團(tuán)員工的固定工資和浮動工資的結(jié)構(gòu)測算，也表現(xiàn)出在不同級別、不同序列員工的績效工資比例幾乎沒有差別注：因未獲得全年的工資及獎金數(shù)據(jù)，福利及其他收入資料，本表的數(shù)據(jù)僅以 06年 4月工資及第一季度獎金數(shù)額為基礎(chǔ)，忽略各季度獎金系數(shù)的差異進(jìn)行測算。比喻一下就是：剛?cè)肼殨r做了２萬元的活但拿了 5000元的工資，后來是做 ，拿 1萬元的收入。尤其是中層經(jīng)理的滿意度只有 20%，且在市場中也處于平均或較低水平，這無疑不能有效節(jié)約人工成本，也不能充分發(fā)揮薪酬的作用。? 通過薪酬分配與企業(yè)的整體 效益 /目標(biāo)實現(xiàn) 相匹配，體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的作用。 ”結(jié)果分析? 有的項目公司及時發(fā)放績效獎金，但有的項目公司執(zhí)行時隨意性較大? 績效應(yīng)用方面的不嚴(yán)格給員工造成了不良影響，打消員工的積極性其次，考核結(jié)果沒有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等聯(lián)系起來，不利于員工個人發(fā)展，也不利于企業(yè)的發(fā)展績效評估重要用途之一是員工的培訓(xùn)與發(fā)展。獎金總額中不包含高管薪酬和營銷體系的獎金。根據(jù)實際完成任務(wù)的絕對量執(zhí)行考核和激勵。 ”“ 去年公司全年的銷售任務(wù)完成情況非常不好 ,但總部的獎金也沒有什么影響 。……結(jié)果分析? 總部的績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但是，浮動績效之間的差距小? 績效獎金對員工的激勵性不大，不能有效促進(jìn)員工的工作積極性? 績效考核沒有起到應(yīng)有的作用，考與不考差異不是很大訪談：“ 總部浮動績效之間的差距很小，最小系數(shù)是 1，最大系數(shù)是 。 ”總部訪談 “沒有反饋，人力資源部應(yīng)該給我一個反饋。 ”“覺得公司對我們部門的要求和評價一直不太清楚。 ”“ 對我的考核沒有具體的安排，隨意性較大。 ”? “總部對項目公司情況不太了解。1. 有考核標(biāo)準(zhǔn)，但是指標(biāo)較模糊，量化不足；2. 缺乏中長期考慮，沒有與集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來；3. 集團(tuán)總部大多數(shù)部門對項目公司對接部門的考核細(xì)則缺失 。感覺考核的時候是在應(yīng)付，意義不大。 ” “針對性不強，定性的多，不好定量。 調(diào)查問卷表明，員工認(rèn)為績效管理的問題集中于指標(biāo)設(shè)置不合理，如考核缺乏量化指標(biāo)、考核指標(biāo)的內(nèi)容選擇不合適、考核標(biāo)準(zhǔn)制定不合理等27. 您認(rèn)為陽光 100目前對員工的績效考核是否合理？ 50. 您覺得公司在績效管理方面哪些還做得不夠好？集團(tuán)總部的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理 集團(tuán)總部的考核 集團(tuán)總部對項目公司的考核1. 指標(biāo)分類不清晰，容易導(dǎo)致重復(fù)考核；2. 考核指標(biāo)量化不夠；3. 考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致考核過程繁瑣；4. 對員工個人的考核針對性不強，不能反映實際工作表現(xiàn)。問題 2：項目公司組織建設(shè)過程控制不利，項目部門設(shè)置的沒有清晰說明，各項目組建方式缺少統(tǒng)一指導(dǎo)沒有相關(guān)制度可尋沒有相關(guān)部門提供指導(dǎo)集團(tuán)總部項目公司項目部門組建 經(jīng)驗不同、理解不同突出問題一些項目啟動相當(dāng)一段時間，人事部門還未建立，造成人員招聘、管理上的被動局面；不同公司相同部門職責(zé)存在不同；部分相同職責(zé)部門名稱不統(tǒng)一。崗位設(shè)置過于簡單，沒有崗位說明書。 如何解決分工之后的部門溝通、部門協(xié)作是當(dāng)前的重點工作之一。第三，從組織規(guī)范性來看，部門設(shè)置、崗位設(shè)置存在不足部 門 名稱 崗 位名稱 人 員 數(shù) 崗 位數(shù) 總 人 員計 劃管理部經(jīng) 理 1 1 6職責(zé) 管理 （兼職）1 1計 劃管理 1 1業(yè)績 管理 1 1電 子系 統(tǒng) 管理 1 1信息管理 1 1文 員 1 1財務(wù) 部 經(jīng) 理 1 1 7記帳會計 2 1主管會計 1 1成本管理 1 1稅務(wù)會計 1 1出納 1 1崗位設(shè)置沒有突出部門的主要職能 ：總部的財務(wù)部缺少管理會計崗位，作為集團(tuán)整體的財務(wù)政策、制度管理部門，應(yīng)當(dāng)在這方面給予足夠重視；成本管理方面，至少應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)有個小組開展工作；審計工作還處于探索階段。在集團(tuán)核心人才招聘、配置、培養(yǎng)、激勵等方面作用有限。集團(tuán)在商業(yè)管理模式的探討、研究上并未形成定論，進(jìn)而在部門定位、職責(zé)劃分上無法明晰。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的主要框架，支撐著整個企業(yè)的運營活動，我們從職能結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、管理層次與幅度，以及組織有效性角度分析組織結(jié)構(gòu)可能存在的問題職能設(shè)置管理層次與幅度組織管理規(guī)范性組織有效性審視各職能模塊設(shè)置合理性各管理部門及崗位的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)重點分析模塊的劃分包括：權(quán)責(zé)對等性、 管理規(guī)范性、組織協(xié)調(diào)性以及執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)診斷框架正略鈞策認(rèn)為目前陽光 100總部組織結(jié)構(gòu)主要存在四個問題組織結(jié)構(gòu)存在問題協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足職能設(shè)置不當(dāng) 模塊劃分不合理第一，職能設(shè)置不當(dāng)首先表現(xiàn)為部分部門職責(zé)定位有問題財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客戶服務(wù)部營銷中心項目公司：設(shè)計部? 項目公司設(shè)計部負(fù)責(zé)擴(kuò)初與施工圖的設(shè)計，對施工圖設(shè)計有審核權(quán)；? 項目公司設(shè)計部不參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計 ,沒有發(fā)言權(quán)，在與總部設(shè)計部或外方設(shè)計方面的協(xié)調(diào)溝通上處于被動執(zhí)行角色，在產(chǎn)品設(shè)計和功能使用兩方面出現(xiàn)矛盾時無權(quán)進(jìn)行方案修改，只能協(xié)調(diào)總部設(shè)計部和外方設(shè)計，而后者對工程進(jìn)度和成本控制不承擔(dān)責(zé)任?？己藱?quán)?集團(tuán)計劃管理部負(fù)責(zé)項目公司及集團(tuán)各部門的考核。營銷管理權(quán)? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 問題 2：部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)客戶服務(wù)與物業(yè)管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)預(yù)算管理權(quán)前期工作進(jìn)度控制權(quán)商業(yè)物業(yè)管理權(quán)資金管理權(quán)人力資源管理權(quán)限維度?集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門人力資源管理 ,集團(tuán)統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn) ,審核集團(tuán)內(nèi)所有人事調(diào)動 .項目公司高管集團(tuán)統(tǒng)一任命 ,中層以下人員調(diào)動由項目公司總經(jīng)理決定 ,《管理綱要》摘錄?總部人力資源往往對人事的調(diào)動知情滯后，起不到人力資源管理的作用 。結(jié)論： 專業(yè)化分工的劣勢很明顯在于部門之間的壁壘，確定整體思路以及標(biāo)準(zhǔn)化的主推部門是后續(xù)工作有力開展的重要保障； 對項目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核層面予以解決。分析： 總部各職能工作的開展力度不均衡，項目公司之間管理水平有差距是會在未來幾年內(nèi)持續(xù)困擾集團(tuán)發(fā)展的問題?？偛拷?jīng)常向項目公司要各種材料，有時候是重復(fù)的 ……”訪談紀(jì)要摘錄示 例總部財務(wù)部 計劃管理部營銷中心項目公司目前陽光 100的 K P SCM和 CRM系統(tǒng)彼此數(shù)據(jù)格式、標(biāo)準(zhǔn)互不兼容，例如對項目公司銷售回款的統(tǒng)計，總部計劃管理部、財務(wù)部和營銷中心的要求不盡相同，項目公司要把數(shù)據(jù)處理三遍才能滿足總部的要求。3由于各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息無法整合共享，總部職能管理部門對信息的格式和統(tǒng)計要求各不相同，增加了項目公司重復(fù)性的工作?“…… 總部內(nèi)的各職能部門的協(xié)同有問題，一個部門有時對下面幾個部門，剛給這個部門發(fā)了一張表，那個部門也過來要，有時要發(fā)幾次，要報好幾次，這不光是我們計劃部遇到的問題，天津這邊其他部門也有這種情況。3問題 2：信息平臺建設(shè)有待完善， 集團(tuán)實施的信息化系統(tǒng)沒有完全實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)間彼此分立 ,數(shù)據(jù)未能有效整合 ,沒有提供統(tǒng)一的開放窗口實現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)訪問。?“…… 現(xiàn)在我監(jiān)管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部工作，不監(jiān)管還好，一監(jiān)管就發(fā)現(xiàn)這個部門崗位職責(zé)，界定不清，模糊，現(xiàn)在有 4個人，年底打算擴(kuò)充到 10個人，其實這個部門還是很有必要的…… ”訪談記要摘錄其他管理職能的缺失和弱化 審計管理、資金管理、商業(yè)管理等審計工作沒有得到有效開展，存在管理隱患隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何有效監(jiān)控各成員單位的業(yè)務(wù)和管理是總部的一個重要職能，集團(tuán)總部現(xiàn)階段在人力配備、工作開展上并未給予足夠重視，在離任審計、專項審計等工作開展上有待加強。問題 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢 集團(tuán)化的發(fā)展需要形成相對通用的管理模板，這方面工作的開展，不能滿足日益增長的管理需要。 管理創(chuàng)新工作開展與監(jiān)督 216。 經(jīng)營目標(biāo)考核216。 品牌管理216。 設(shè)計、營銷、采購等業(yè)務(wù)管理216。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃216。人次項目組共向各級管理人員和員工發(fā)放管理診斷調(diào)查問卷約 270份，回收有效問卷 240份總發(fā)放數(shù) 270 公司高層 公司中層 一般職員26 111 133總回收數(shù) 245 公司高層 公司中層 一般職員26 108 111總有效數(shù) 240 公司高層 公司中層 一般職員26 106 108總回收率 91% 問卷有效率 89%調(diào)查問卷主要分八類：個人信息、綜合判斷、戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與管理流程、薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)及企業(yè)文化、管理人員調(diào)查問題等序號 類型 題量1 個人信息 62 綜合判斷 163 戰(zhàn)略明晰 24 組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管理流程 95 薪酬管理 76 績效管理 107 培訓(xùn)及企業(yè)文化 88 管理人員調(diào)查問題 13合計 八大類 71診斷過程中，正略鈞策項目組先后收集的資料共計八類，涵蓋了管理的各個層面， 為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號 資料1 行業(yè)背景資料2 公司概況3 企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度4 組織結(jié)構(gòu)圖和部門、崗位職責(zé)5 財務(wù)報表及財務(wù)分析報告6 員工名冊7 崗位編制 /崗位等級資料8 工資表和有關(guān)薪酬資料? 中管網(wǎng)通用業(yè)頻道 目 錄一、陽光 100管理診斷階段工作回顧二、陽光 100管理診斷結(jié)論綜述三、陽光 100人力資源管理診斷四、陽光 100管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排評價度 存在的主要問題管控體系n 資源管理力度弱化及缺失n 信息平臺中心建設(shè)待完善n 管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程緩慢n 部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)n 存在權(quán)限劃分不明確n 權(quán)限劃分不合理組織架構(gòu)n 職能設(shè)置不當(dāng)n 模塊劃分不合理n 協(xié)同效果不好n 組織規(guī)范性不足正略鈞策對陽光 100做了全面深入的分析，總體評價如下薪酬體系績效管理n 缺乏清晰的薪酬策略，無法體現(xiàn)薪酬支付的清晰導(dǎo)向和對核心人才的傾斜n 薪酬存在著內(nèi)部不公平和自我不公平現(xiàn)象，部分重要崗位沒有充分考慮到市場水平n 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，浮動部分基本喪失了激勵功能n 薪酬制度及配套制度不夠完善，缺乏可操作的薪酬調(diào)整機(jī)制n 現(xiàn)行