個(gè)人計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃(編輯修改稿)
2025-01-24 20:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 外在威脅（ Threats） 低成本的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)著進(jìn)入市場(chǎng) 替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 顧客偏好變化 經(jīng)濟(jì)衰退 … … 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個(gè)層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會(huì)。 （ 1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事業(yè)。 ?戰(zhàn)略類型 : ?穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (stability strategy) 表現(xiàn) :持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況 :當(dāng)組織的績(jī)效令人滿意 ,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。 例子 ： WD40公司，通過從石油中提煉潤(rùn)滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。從 50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場(chǎng)，很少有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。 ?增長(zhǎng)戰(zhàn)略 (Growth strategy) 表現(xiàn) ：追求增長(zhǎng)，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場(chǎng)份額。 通過直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)。 例子 ：很多。 70到 80年代，西方及一些發(fā)展中國(guó)家采用很多。 跨地區(qū)跨國(guó)的連鎖式經(jīng)營(yíng)者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 我國(guó)：華為、中興、海爾、春蘭 ... 多元化要慎重，春蘭空調(diào) 30%→6 — 7%（ 97年）進(jìn)軍 冰箱和 IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。 ?收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy) 表現(xiàn) ： 減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚨嘣?jīng)營(yíng)范圍 例子 : 通用汽車從 80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域 ,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大幅下降， 97年始變多元化為專營(yíng)，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 ?組合戰(zhàn)略 (Combination Strategy) 同時(shí)實(shí)行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。 （ 2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們?cè)谀骋皇聵I(yè)領(lǐng)域該如何競(jìng)爭(zhēng)？ 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架 認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。 ?三種戰(zhàn)略類型 : ?總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位 ?差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性 ?專一化戰(zhàn)略 主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品 ?產(chǎn)業(yè)分析： 認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 ： 進(jìn)入障礙 替代威脅 購買者的影響力 供應(yīng)商的影響力 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估這五種力量，來評(píng)價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評(píng)估應(yīng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。 ?選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 認(rèn)為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達(dá)到超過平均水平的績(jī)效 。 認(rèn)為管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略 。 選擇哪一種戰(zhàn)略 ， 取決于組織的長(zhǎng)處和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短處 。 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 ?保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 認(rèn)為管理當(dāng)局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。 戰(zhàn)略實(shí)施與反饋 無論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與人力資源管理 戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力 戰(zhàn)略實(shí)施的控制 … ... 練習(xí) 用 SWOT分析法對(duì)當(dāng)前中國(guó)電信或中國(guó)聯(lián)通或其他組織所處的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析 ， 并嘗試提出其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 四、計(jì)劃工具與技術(shù) （一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者分
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