江蘇人力資源培訓師,江蘇人力資源講師-宋聯可(編輯修改稿)
2025-01-23 04:31 本頁面
【文章內容簡介】 提出了要求。 3）完全按市場薪酬水平決定企業(yè)內部薪酬高低，這樣員工的薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。 五類薪酬模式 ? 基于 的薪酬模式是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。 ? 優(yōu)點： 1）培養(yǎng)員工的忠誠度。 2）員工的安全感強。 ? 不足： 1）工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。 2）容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。 3）不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。 五種薪酬模式比較 各國知名企業(yè)薪酬模式 ? 中國 —— 恒順 ? 過去，恒順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。 ? 恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度， 一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次 ，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。 統一了薪酬標準：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分 ，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜 。推行了 全員考核 ：根據企業(yè)生產、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設： 將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤 ，實行一級對一級負責。 ? 中國 —— 海爾 ? 海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。 實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了 13種薪酬模式 。 科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制 。海爾工資分檔次發(fā)放， 崗位工資標準不超過當地職工平均工資的 3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資 。 科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制 。 ? 在工資分配政策的制定和推崇上，海爾一直堅持 “ 公開、公平、公正 ” 的原則，對每一個崗位都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張 3E卡（ 3E—— 每人： Everyone；每天： Everyday；每件事： Everything）來實現所為的 “ 員工自己能報價 ” ，每勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等 9大項指標的使用和產出情況計算出當日的工資 。管理人員則根據結果分解為：年度目標 月度目標 日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都全部透明化，只按成果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，在薪酬分配中真正體現出人才的價值，極大地調動了員工的積極性。 ? 美國 —— IBM ? IBM公司的薪酬理念是 “ 一流公司，就應付給員工一流公司的工資 ” 。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內部的優(yōu)秀人才， IBM在確定薪酬標準時， 非?？粗厥袌錾系男匠晁?。 IBM會組織市場調查 ，就某些薪酬項目進行調查，準確而及時地掌握同行業(yè)其它公司的標準，確保 IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經常保持領先地位。選擇調查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)： 1） 一流企業(yè) ，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的優(yōu)秀企業(yè)； 2） 有類似崗位的企業(yè) ，市場上與 IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)； 3）一些 發(fā)展前景比較好的企業(yè) ，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為 IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了 IBM在市場上的領先地位。 ? 美國 —— 微軟 ? 與傳統行業(yè)不同，傳統的薪酬模式已經不再適用，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異。微軟創(chuàng)造性地采用 基于能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式 ，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。 ? 微軟 為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑 ，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業(yè)里設立了 “ 技術級別 ” ，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，并根據技術級別確定員工的工資水平。這種 “ 技術級別 ” 在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。 ? 微軟是全球第一家用 股票期權來獎勵普通員工 的企業(yè)，開創(chuàng)的股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。 2
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