某航空公司企業(yè)戰(zhàn)略實施培訓(xùn)課件(編輯修改稿)
2025-01-23 03:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 財務(wù)官 高級副總裁財務(wù)規(guī)劃及分析 高級副總裁定價收益管理 高級副總裁財務(wù)及會計 人力資源合并在很多地方都會遇到困難： 固有人事招聘標(biāo)準(zhǔn)不同 合并初期在人事部門未進行合并的時候獨立采用兩個公司的標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)模式不同 重新制定兩個部門的培訓(xùn)計劃。在公司內(nèi)部進行為適應(yīng)聯(lián)合航空的技能培訓(xùn)。 管理部門的合并再分配造成的管理層動蕩 對之前冗雜的部門進行簡化合并，設(shè)立平行多個細(xì)化的管理部門。 企業(yè)組織文化與并購戰(zhàn)略 美國大陸航空公司的企業(yè)組織文化 內(nèi)部管理 角色導(dǎo)向型 外部管理 防御者型 先行者型 傾聽 /專注 /行動 /評估 /坦誠 /力量 /誠實 為顧客提供最優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù) 因此，美國大陸航空公司屬于角色導(dǎo)向型。 戰(zhàn)略實施前的大陸航空： 擁有最鮮明的航空公司特點：分工明確、專業(yè)技術(shù)性要求較高。 雖然其企業(yè)重視員工的利益，但員工依舊不是主導(dǎo)企業(yè)的核心和管理的方向。 戰(zhàn)略實施匹配： 聯(lián)合航空公司與大陸航空公司定位基本一致，在內(nèi)部管理上屬于角色導(dǎo)向型。兩家公司并不矛盾并且都具有一定的管理人才和經(jīng)驗。使得戰(zhàn)略實施起來更為簡單可達(dá)。 ?具有防御者型文化特征的美國大陸航空公司有著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)和管理制度。故摒棄了差異化戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。選擇了并購戰(zhàn)略 。 ? 美國大陸航空公司偏好于在穩(wěn)定的成熟的環(huán)境中發(fā)展競爭，采用合并戰(zhàn)略后，舊聯(lián)合公司和大陸航空公司合并成為美國最大的航空公司，使其競爭環(huán)境對大陸航空公司更加有利。為以后提升旅客占有率提供了可能。 ?美國大陸航空公司作為星空聯(lián)盟成員之一，美國大陸航空還與中國的星空聯(lián)盟伙伴 ——中國國際航空公司和上海航空公司開展了廣泛的合作，使中國乘客能夠享受諸如便捷轉(zhuǎn)機和共享航班累積里程等便利服務(wù)。 外部管理戰(zhàn)略匹配： 大陸航空一開始定位和一直以來的希望都是作為先行者。然而由于資金財務(wù)問題，大陸不得不以防御為主。 大陸航空對于優(yōu)質(zhì)服務(wù)和節(jié)約成本兩項戰(zhàn)略都“不拋棄，不放棄”的做法。導(dǎo)致兩項本身矛盾的戰(zhàn)略都“有形無神”無法順利實行。更不能帶來有效收益。 采用合并戰(zhàn)略后，大陸航空可以不僅局限于此，開辟更多的線路來增加客流，增加新的業(yè)務(wù)，從而提升市場占有率。 可以為大陸航空高端優(yōu)質(zhì)服務(wù)、貼心體驗的定位和目標(biāo)打開施展拳腳的大門。 美國大陸航空戰(zhàn)略變革 企業(yè)變革類型： ?連續(xù)性變革為主：一步步穩(wěn)步地推進企業(yè)變革。大陸航空和美聯(lián)航在之前就有過不停程度上的合作（又同屬星空聯(lián)盟）在組織結(jié)構(gòu)和部門上有一定的相似。從部門合作開始逐步變革，做好預(yù)案。 ?跳躍式為輔：并非變革主題，但同時要對未預(yù)期的方案、環(huán)境變化以及突發(fā)情
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