【培訓(xùn)課件】企業(yè)戰(zhàn)略專題培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-02-05 10:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 設(shè) 能力 優(yōu)勢與弱點(diǎn) 行業(yè)或競爭環(huán)境 公司 行業(yè)定義 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略和能力 公司戰(zhàn)略 技術(shù) 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 如何競爭 規(guī)模和多元化 管理者的心智模式 如何組織 行業(yè)環(huán)境 戰(zhàn)略管理模型 根據(jù)行業(yè)三維競爭空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到： 竟?fàn)巸?yōu)勢－概念流程示意圖 公司做其他公司 不能做的事情 嗎？ 公司做其他公司 能做的且比它們 做得更好的事情 嗎？ 不對稱的 有價(jià)值的？ 稀缺的？ 無替代物的？ 難以模仿的？ 隨時間發(fā)展？ 基于以往的成功？ 相互關(guān)聯(lián)？ 投資？ 因果模糊？ 競爭優(yōu)勢 工具 五 決定資源和技能能否為公司提供競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn) 資源是否 …… 有價(jià)值的 稀缺的 難以模仿的 無替代物的 競爭含義 非 — — — 競爭劣勢 是 非 — — 競爭均等 是 是 非 — 暫時競爭優(yōu)勢 是 是 是 非 競爭均等 是 是 是 是 持續(xù)競爭優(yōu)勢 具體什么是公司的競爭優(yōu)勢 當(dāng)公司特有的“技能”是有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的、難以模仿的時候。公司的競爭優(yōu)勢來了！ 優(yōu)勢是 … 持續(xù)的， 幾乎完美的， 表現(xiàn)！ 優(yōu)勢是什么 競爭優(yōu)勢 是一系列要素或能力，它使得公司一直比它的競爭對手業(yè)績要好 競爭優(yōu)勢的“心智模式” 定義企業(yè) 選擇競爭戰(zhàn)略 資源與能力要求 時間、依賴以往的成功、資源互聯(lián)、投資和因果模糊 有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無替代物的資源和能力 ★ ？ 牛 狗 高 高 低 低 業(yè)務(wù)增長率 相對競爭地位 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個矩陣象限模型 工具 六 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個矩陣象限模型 Ｂ Ｃ Ａ 高 低 高 象限 A： 兒童 象限 B： 明星 象限 C： 金牛 象限 D： 瘦狗 波士頓矩陣分析 Ｄ 低 相對市場份額 相對行業(yè)增長 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個矩陣象限模型解釋 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 對 A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他 對 B類產(chǎn)品，讓它自己賺回自己的投資 對 C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金 對 D類產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在 當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 象限 A： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 象限 B： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由 B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 象限 C： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 象限 D： 加速回收，早一點(diǎn)收攤 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個矩陣象限模型解釋 169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 －產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 產(chǎn) 品 的 銷 售 額 推出期 成長期 成熟期 衰退期 169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. ? 推出階段 ：大力加強(qiáng)教育與宣導(dǎo)工作，讓消費(fèi)者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。 ? 成長階段 ：若是領(lǐng)導(dǎo)性品牌，應(yīng)迅速建立進(jìn)入障礙，或快速擴(kuò)大市場占有率。 ? 成熟階段 ：以各種促銷手段維持市場，或是進(jìn)行市場區(qū)隔 ? 衰退階段 ：考慮是否退出。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 －產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 －產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 ? 推出階段 ：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費(fèi)用高，促銷費(fèi)用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。 ? 成長階段 ：試銷成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額增長最快，利潤最高，競爭者在此時加入。 ? 成熟階段 ：銷售額最高，由于競爭激烈，為站住腳，產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤開始下降。 ? 衰退階段 ：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場。 169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 行業(yè)結(jié)構(gòu)化模型對升管理者提出以下建議 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 制定篇 企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建十要素 企業(yè)戰(zhàn)略制定架構(gòu) 戰(zhàn)略形成 (匹配階段 ) SWOT分析 客戶滿意程度 主要成功因素 風(fēng)險(xiǎn)評估 5 理想及使命確定 8 目標(biāo)管理 /市場競爭分析 全球最佳借鑒 診斷 (信息輸入階段 ) 成文 (決策階段 ) 執(zhí)行 評估 企業(yè)戰(zhàn)略采用的決策分析過程： 一、確定競爭領(lǐng)域 二、分析競爭領(lǐng)域的成熟度 三、確定企業(yè)的戰(zhàn)略處境 領(lǐng)袖地位、強(qiáng)者地位、有利地位、防守地位、微弱地位 本企業(yè)的規(guī)模實(shí)力、企業(yè)的經(jīng)營管理效果、企業(yè)自有的核 心技術(shù)、穩(wěn)固的客戶基礎(chǔ) 四、界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意義 ? 了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣 ? 剖析企業(yè)外部環(huán)境 ? 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn) ? 提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向 ? 使企業(yè) 每個成員明白 企業(yè)的目標(biāo) ? 擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率 戰(zhàn)略展望是公司未來的一副前進(jìn)藍(lán)圖 ——公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，公司計(jì)劃發(fā)展的能力 戰(zhàn)略展望 制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命 1. 在未來的歲月里，公司竭盡全力究竟要成為一個什么類型的公司？ 2. 公司究竟要占領(lǐng)什么樣的市場位置？ 3. 對這兩個問題的回答就構(gòu)成公司的戰(zhàn)略展望 建立目標(biāo)體系 1. 建立目標(biāo)體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn) 2. 目標(biāo)體系的建立需要所有的管理者的參與 3. 從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的目標(biāo) 1. 和財(cái)務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 2. 和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) Notice： 經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。 目標(biāo)管理體系內(nèi)容： ?目標(biāo)體系 ?KPI指標(biāo)體系 ?績效考核制度 ?經(jīng)營檢討（★）
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