【正文】 參與 3. 從整個(gè)公司的角度來(lái)看，需要建立兩種類型的目標(biāo) 1. 和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 2. 和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) Notice： 經(jīng)營(yíng)檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無(wú)法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。 ? 衰退階段 ：銷售額直線下降，利潤(rùn)幾乎為零，最終退出市場(chǎng)。 ? 成長(zhǎng)階段 ：試銷成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額增長(zhǎng)最快，利潤(rùn)最高，競(jìng)爭(zhēng)者在此時(shí)加入。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 －產(chǎn)業(yè)生命周期圖解 ? 推出階段 ：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用高，促銷費(fèi)用高。 ? 成熟階段 ：以各種促銷手段維持市場(chǎng)，或是進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔 ? 衰退階段 ：考慮是否退出。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. ? 推出階段 ：大力加強(qiáng)教育與宣導(dǎo)工作，讓消費(fèi)者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。 象限 D： 加速回收，早一點(diǎn)收攤 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個(gè)矩陣象限模型解釋 169。 象限 B： 進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由 B產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來(lái)。 169。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)了！ 優(yōu)勢(shì)是 … 持續(xù)的， 幾乎完美的， 表現(xiàn)！ 優(yōu)勢(shì)是什么 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 是一系列要素或能力，它使得公司一直比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)要好 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“心智模式” 定義企業(yè) 選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 資源與能力要求 時(shí)間、依賴以往的成功、資源互聯(lián)、投資和因果模糊 有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無(wú)替代物的資源和能力 ★ ？ 牛 狗 高 高 低 低 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個(gè)矩陣象限模型 工具 六 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個(gè)矩陣象限模型 Ｂ Ｃ Ａ 高 低 高 象限 A： 兒童 象限 B： 明星 象限 C： 金牛 象限 D： 瘦狗 波士頓矩陣分析 Ｄ 低 相對(duì)市場(chǎng)份額 相對(duì)行業(yè)增長(zhǎng) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 － BCG四個(gè)矩陣象限模型解釋 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析 ? 分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的是： ? 了解每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)及其實(shí)質(zhì)和成功的希望 ? 了解各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應(yīng) ? 了解各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其它公司在戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)范圍內(nèi)的行動(dòng)可能作出的反應(yīng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的范圍是： ? 所有明顯存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 將會(huì)出現(xiàn)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的要法是四要素診斷法： ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略 ? 假設(shè) ? 能力 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析－分析法四要素 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力是什么？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？ 迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？ 假設(shè) 關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 能力 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 公司 行業(yè)定義 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略和能力 公司戰(zhàn)略 技術(shù) 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 如何競(jìng)爭(zhēng) 規(guī)模和多元化 管理者的心智模式 如何組織 行業(yè)環(huán)境 戰(zhàn)略管理模型 根據(jù)行業(yè)三維競(jìng)爭(zhēng)空間分析以及正在變化的行業(yè)空間企業(yè)家必須做到： 竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)－概念流程示意圖 公司做其他公司 不能做的事情 嗎？ 公司做其他公司 能做的且比它們 做得更好的事情 嗎？ 不對(duì)稱的 有價(jià)值的？ 稀缺的？ 無(wú)替代物的？ 難以模仿的？ 隨時(shí)間發(fā)展？ 基于以往的成功？ 相互關(guān)聯(lián)？ 投資？ 因果模糊？ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 工具 五 決定資源和技能能否為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn) 資源是否 …… 有價(jià)值的 稀缺的 難以模仿的 無(wú)替代物的 競(jìng)爭(zhēng)含義 非 — — — 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 是 非 — — 競(jìng)爭(zhēng)均等 是 是 非 — 暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 是 是 是 非 競(jìng)爭(zhēng)均等 是 是 是 是 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 具體什么是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 當(dāng)公司特有的“技能”是有價(jià)值的、稀缺的、無(wú)可替代的、難以模仿的時(shí)候。 ? 分析對(duì)手動(dòng)向，評(píng)估對(duì)本行業(yè)帶來(lái)的影響。 工具 四 169。 ? 獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)政或經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。 ? 探索所選擇的行業(yè)對(duì)手過(guò)去成功的或失敗的案例并得出結(jié)論。 產(chǎn)品 /服務(wù)（什么？） 行業(yè)提供的產(chǎn)品 技術(shù)（怎樣？） 這些產(chǎn)品或服務(wù)靠什么技 術(shù)提供。 利用優(yōu)勢(shì) 回避威脅 外部機(jī)會(huì)（ o） 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 克服弱勢(shì) 減少弱勢(shì) 回避威脅 內(nèi)部劣勢(shì)（ w） （ s） 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 外部威脅（ T） I II III IV 當(dāng)進(jìn)行 swoT分析后 ， 根據(jù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 、 利用機(jī)會(huì) 、 克服弱勢(shì) 、 避 免威脅的基本原則 ， 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況各相關(guān)因素有機(jī)匹配 ， 可 得出企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中若干種可供選擇的方案 。 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄得出 ST戰(zhàn)略。 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)遇相匹配并記錄得出 SO戰(zhàn)略。 列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。 o s T w 構(gòu)建 SWOT矩陣的過(guò)程 列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。 弱點(diǎn)－威脅（ WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的預(yù)防技術(shù)。 o s T w SWOT矩陣分析 優(yōu)勢(shì)－威脅（ ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部威脅的影響。 弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)（ＷＯ）戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。 供貨商能力 重要供貨商數(shù)量 供應(yīng)組件或原料的重要性 購(gòu)買者能力 重要購(gòu)買者數(shù)量 產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)購(gòu)買者的重要性 替代產(chǎn)品的可獲得性 相近替代產(chǎn)品的可獲得性 替代產(chǎn)品的價(jià)值 價(jià)格比 無(wú)數(shù)環(huán)境機(jī)會(huì)（ opportunities） （ weaknesses） （ strengths） 主要環(huán)境威脅（ threats） SWOT— 矩陣分析 重要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 重要內(nèi)部劣勢(shì) 工具 二 SWOT矩陣分析 優(yōu)勢(shì)－機(jī)遇（ ＳＯ ）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。 因此，企業(yè)環(huán)境、心智模式、管理思維和 戰(zhàn)略決策是理解公司業(yè)績(jī)差別和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 如何形成的關(guān)鍵因素。