戰(zhàn)略管理-9(編輯修改稿)
2025-01-22 14:54 本頁面
【文章內容簡介】 普公司仍然是高度的垂直一體化。 實施 “ 專業(yè)化 ” 的決定是由于以下原因 : 缺乏競爭力 。 需要投資。 希望將資本投入到其他領域。 抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。 “ 專業(yè)化 ” 的實現(xiàn)途徑 一系列制造還是購買的決策。 實際的垂直一體化的決策。 2023年惠普的資源外取策略，供應鏈管理 為什么資源外取 ? 成功的企業(yè)通過以下方法減少銷售成本： 簡化其產(chǎn)品 , 減少零部件數(shù)量 (1/2)或 變量數(shù)量。 重新設計產(chǎn)品以便減少業(yè)務單位成本包括開發(fā)、采購、生產(chǎn)和供應。 增加對那些缺乏國際標準的企業(yè)內部活動的外包。 供應商利潤的 “ 透明化 ” 有利于下游企業(yè) Jurgen Kluge, Reducing COGS: Role of plexity, design, relationships, McKinsey Quarterly, 1997, Number 2 資源外取的活動 0 20 40 60 80 100財務行政人力信息系統(tǒng)行銷通路制造P e r c e n t ofR e s p on d e n tsOutsourcing: The AMA Survey, AMA Research Reports, 1997 準一體化與準交易 盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調合作。 六、資源外取決策 成功資源外取的七個步驟 計劃初始活動 探索戰(zhàn)略的內涵 分析成本和績效 選擇賣主 談判條款 轉換資源 管理關系 Strategic Outsourcing, Marvin F. Greaver, II 制定資源外取決策 –另一個視角 通過妥善解決以下兩個主要問題，成功的企業(yè)可以避免喪失技術和生產(chǎn)上的效率 : 在戰(zhàn)略方面 , 他們首先決定哪些活動應該由企業(yè)自身完成 ，因為這些活動是技術差異化的基礎。 然后，通過與采用高效率供應商相比，他們對企業(yè)自己完成活動的成本優(yōu)勢和劣勢進行評估。 Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 技術上的差異化 子系統(tǒng)或零部件是否對產(chǎn)品的整個結構和性能有決定性的影響 ？ 通過對子系統(tǒng)或零部件的技術創(chuàng)新是否可以贏得競爭優(yōu)勢？ Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 成本的優(yōu)化 從四個領域理解實際成本的差異 : ? 要素成本 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 生產(chǎn)能力 ? 成本設計的潛力 只有與詳細的成本分析相結合，技術差異化才能夠有效。 Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 選擇資源外取方式 制 造 購 買 長期合同 短期合同 期 權 自行制造 合作開發(fā) 控制 不控制 可控性 靈活性 J. B. Quinn（ 1990）等人提出的 資源外取的七個戰(zhàn)略性問題 我們是否真想 長期地 在企業(yè) 內部制造 某項產(chǎn)品或服務？如果想的話，我們是否愿意進行 必要的投資 以保持一種 領先的地位？這對保護我們的 核心能力 是否致關重要？ 如果不是， —— 我們是
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